《成为技术领导者》笔记

第一部分 定义

1.领导力leadership究竟是什么？

悠兮，其责言。功成事遂，百姓皆谓“我自然“。 ——道德经

领导担当

直面领导力

对于难题，我有一套特别的方法。如果我想学一门知识，就安排自己去教这门课程。等教课让自己感觉学得差不多了，就去写书。

有许多人为他们遇到的领导力问题所困扰。领导有时候办事很糟糕，他们真的那么笨吗？

• 我能成为与众不同的领导吗？
• 我如何能又当领导，又不丢掉自己的专业？
• 在高科技社会，如果一开始没什么技术，能成为领导吗？
• 当领导，我的专业技能会退步多少？
• 我能有什么收在？
• 当领导就必须对其他人发号施令吗？
• 领导力能从书中学来吗？
• 我还需要学点什么？
• 我觉得自己不是领导 可其他人都觉得我是，为什么呢？
• 我觉得自己完全能当好领导，可是其他人都不这么看，为什么呢？
• 如果我不想承担领导责任呢？
• 领导力，它究竟是什么呢？

领导力：传统但育缺陷的解释

关于领导力，心理学家和管理理论家手中有好几十种模型，典型的解释是这样的————鉴别人群中谁是领导，有两种主要的方法

• 询问大家，他认为哪些人引导整个群体的影响力最大。
• 让旁观者说出最有影响力的成员，或是记录下真正有影响的行为的频率。

这些人似乎来自另一个星球，他们的语言和文化乍看起来都很像普通人，其实又截然不同。

截然不同的模型

要认识团队中的领导力，就得有与团队文化相适应的模型。

要成为高效有力的（effective ）领导，就必须掌握多个模型，根据具体情况来选择运用。我喜欢的大多数模型可以被称为“全面”（ organic ）模型，与之相对的是“线性 （linear）模型，但也有些时候，线性模型非常适用。

全面模型与线性模型的不同表现在好几个方面：解释事件的方式、定义人的方式、定义领导力的方式、对待变化的态度。下面我们依次来比较这两种模型，看它们如何影响领 导力的定义。

解释事件的方式

线性模型之所以得名，是因为它假设事件之间存在直接联系。也就是说，结果必有原因，原因必有结果。全面模型的特点则是“系统化思维”：某一事件必然是包括时间在内的千百种因素共同作用的结果。

线性模型的价值在于，大量的事件都可以找到单一原因。然而面对更为复杂的事，不幸的是，与人有关的大多数关键事件都可归入此类。

“惩罚/奖励（threat/reward）”模型就是带有道德色彩的线性模型，答案有且只有一个，看不见它的人不是傻子就是坏蛋。按照这个模型，我们遇到自己不能立刻理解的事件，就会觉得自己不够聪明、没有面子。

与之相反，全面模型的价值在于，我们能更从容地面对自己并未充分理解的复杂形势。 使用此模型，我们就能够接纳数十种可能的解释（其中许多可能同时为真），直到有足够的信息来做出选择。

全面模型的缺陷之在于，我们可能因此无动于衷。高效有力的领导者即便还不知道所有可能的因素，也必须行动。如果使用全面模型，你就必须接受可能出现的错误。

定义人的方式

线性模型希望把人分门别类。全面模型则根据人的特殊性————也就是他们的共性和个性————来定义人。

线性模型的价值在于，依靠它，我们能迅速而高效地与人打交道。

全面模型的价值则在于，它容许各种各样的人找到复杂环境中共事的基础。相信此模型的人会在其他人身上发现同样的生活动力、同样的精神基础，以及个人特质之间的类似联系。他们不会以统一的标准来衡量所有的人，所以他们根本不希望锻造完美的人。这些人多半认为，领导的职责在于让人实现内心的和谐。

如果要回答人们应该成为什么样，线性模型的价值就得打折扣。因为，既然人的思维、感觉和行为各有不同，就得把他们向下削弱得一样低，或者向上提升得一样高。惩罚／奖励模型就是一种线性模型，按照这种模型，人的行为完全由面对的威胁和奖励所决定。按照惩罚／奖励模型来行事，我们就会发现，领导的职责就是惩罚和奖励。

如果坚持惩罚／奖励模型，我们就容易忽略自身的价值和他人的价值。我们给自己和其他人的信息是“我工作不够努力”、“我话太多”、“我太胖”或是“我没办法安排别人做事情”。这些信息通常让人沮丧、生气、觉得自己微不足道，尽管别人问起来，我们可能不会承认。

定义关系的方式

线性模型定义关系的基础，往往是角色而不是人：他们看到的是老板，而不是真正施加影响的人。全面模型通常根据一个个特殊的人来定义关系。

线性模型的价值在于，依靠它们能组织大规模行动，因为这种情况下我们没法考虑每种具体的关系。如果具体到一对一的关系，线性模型就没什么用了，这个时候，个体的特 殊性对理解相互关联是非常重要的。

极端的惩罚／奖励模型的信奉者往往认为，权力根植于角色，而不是关系，所以他们钟情于头衔，依靠头衔定义关系。遇到困难，他们很可能动用自己的“权威”，或是求助 于他人的权威。尽管这种权力观在统计学上来看确实有用，在一对一的情境中却无能为力。在恋爱、教育、领导等关系中，“一人凌驾于万人之上”的想法是毫无价值的。如果我们非要这么想，结果就是对其他人的畏惧、愤怒、侵犯、愧疚，还有嫉妒。

在一对一关系中，全面模型的价值体现的淋漓尽致。两个人，无论他们是什么角色，他们的生命都是平等的。全面模型会带来一种人人受益的问题解决方式。如果照这样对待他人，我们最有可能收获的就是发现所带来的愉悦感。有时我们甚至会沉溺于此，忘了本来应该完成的任务。

对待变化的态度

两种模型对于变化的认识也是迥然不同的。线性模型倾向于将变化看作有条不紊、按部就班的过程。全面模型背后则是系统化思维的基本概念某个时刻不可能仅仅改变一点。在相对稳定的环境下，线性模型往往最为有效；但如果事情开始变化，它们就会带来麻烦。

麻烦之一在于，如果变化不符合自己的模型，我们就会尽早阻止它。面对变化，我们可能感到无力而且无助。信奉全面模型的人与其他人一样需要安全感，但是，他们的安全感来自承担风险和容忍不确定性。

在惩罚／奖励模型的影响下，我们获取安全感的方式可能是，竭力保持所有的人和关系不变化。如果我们确实感到需要变化，就很可能会把它转嫁给其他人。通常，我们“改变”其他人的方式是，“改掉”他们的“不良”行为。

全面模型期待并接受变化，将它作为自然的正常部分。有些全面模型还要更进步，它们把变化视为探索未知和成长的机会。这些模型断言，成长是自然的过程，通过它，我们神奇的潜能将发挥出来，就好像种子必须生长，才能开出美丽的花朵。后文中我们称其为“种子”模型。

对领导力的全面定义

线形模型和全面模型，导致了对领导力构成因素的相反看法。极端地说，关于领导力的惩罚／奖励模型可以用“力量”和“决断”来概括，而种子模型则可以用“选择”和“发 现”来概括。在种子模型中：

所谓领导力，就是创造这样一个环境，每个人都能在其中发挥出更多的能力。

全面模型中的领导力，针对的对象不是人————尽管惩罚／奖励模型中是如此，全面模型针对的是过程。

把人作为领导对象，意味着迫使他们放弃生活的自主权。把过程作为领导对象，则是对人做出反应，向他们提供选择，给他们适度的自由。他们发挥更多能力的过程，就好像园丁培育种子的过程————不是擅苗助长，而是催生自身蕴含的力量。

从这个意义上来说，领导力就是催生其他人身上的创造力和生产力。这是全面的定义，因为要施展它就必须要创造出一个环境，而不是将自己局限于通过在少数特定场合的重点行动————1.在罚和奖励————来得到特定的结果。

相信线性模型的人认为，领导力的全面模型，可能看来不够清晰也缺乏特点，但相比更加传统的模型，它的确能够做到更精确的定量分析。在技术工作中它尤其有用，因为它 不同于更加固定狭隘的模型 它容许我们重视创新的作用。

创新关注的是重新定义任务，或者是完成任务的方式。线性模型对领导力的定义，是建立在观察者对任务有充分了解的假设下。这样的定义就排除了观察者没见过或不充分了解的创新。这样短视的观察者，显然看不到通过创新施展领导力的可能。在强调高科技和发现的年代，这样狭隘的定义显然是没什么用的。

领导方式模型

如果每种行为都找到重视它的文化，平凡的人也能获得非凡的能力…… ————Howard Gardner

领导刀的 MOI 模型

要想让人变化，环境中必须包含3个因素。

• M：激励motivation——奖励或是磨难，用来激励或惩罚相关的人。尽管提高游戏水平有两个理由————为心理满足、为钱————但它们其实是硬币的两面。

• O：组织organization————现实的组织结构，将想法化为实践。

• I：头脑或创新（ideas or innovation）————种子，对未来图景的想象。

领导力也可能意味着阻碍变化。如果你希望阻止某些变化，那么做到以下3条之一可以了。

• M ：打击激励————让人觉得变化是不受欢迎的替他们包办，这样他们就不必自己执行；如果人们出于兴趣而乐意去做事，要扫他们的兴；
• O：增添混乱————鼓励恶性竞争，让合作变得不可想象；提供的资源应该比必需的；最低限度还要少一点；封锁具有公用价值的信息，或是用无聊的谈话和文件埋没它；
• I：阻碍思维————如果能批评，就不要倾听；你的想法要在第一位，声音要最大；惩罚那些提出建议的家伙；不让人们在一起工作；最重要的是，坚决禁止说笑。

要保证领导力的效果，就必须在激励、组织和创新之间求平衡。

技术领导的工作

有人擅长激励，也有人甚至不能激发人的本能：有人擅长组织，也有人甚至早上找不到成双的袜子。但是，对所有一直成功的技术领导来说，赋予其他人更多能力的办法，都是通过他们对创新的重视，以及对精益求精做事情的重视。

如果我们更仔细地观察强调创新的技术领导，就会发现他们都关注3个主要方面。

• 理解问题
• 管理思维
• 保证质量

这些功能，构成了我们所说的解决问题型领导的要素。这也是专属于最优秀的技术领导的行事风格。

不同的领导有不同的方法来处理这三个方面，这取决于他们在动力、组织和创新方面的个人技能。要引入一种新的测量手段来提升质量，必须先创造工具（创新I）。然后教人使用并说服他们尝试（激励M），最后组织起一种结构来支持工具的使用者（组织O）。

要通过头脑风暴会议来获得新的想法，就必须确定有效的会议形式（创新 I），安排好时间、地点和人员（组织O），并且教会大家使用这种方法甚至亲自主持会议（这都是激励M）。

要成为解决问题的领导，你不需要突然版依某个门派。你要做的只是，仔细看看暂时还没办法应付的目的／手段的混合体，然后一点点地填充其中的空白。每掌握一种新的方法，你就多了一个选择，也就多了一份对解决问题的环境贡献力量的可能。最终你会发现，依靠某些神奇的方式，你所在团队的生产率提高了。

总有更好的办法

伯特兰.罗素曾说，信念就是相信某物而不需要证明。

尽管风格各有不同，解决问题的领导都有一个共同点：他们都相信，总有更好的办法（there’s always a better way）。

3 解决问题的方式

理解问题

细心阅读规范。成败往往取决于问题定义的细小差异。尽管我们必须对问题有整体认识，但大局通常依赖于关键的细节。解决问题的领导懂得这个道理，会用心对待这些细节。

鼓励成员认真阅读规范。阅读规范显然只是为了加深了解，但是鼓励其他人这样做，则是通过激励来施展领导力。在相差几个词就相差几百万美元的时候，没有哪双眼睛是绝对可靠的。在技术评议（特殊的会议，它把大家组织起来，找出技术错误）中我们见到，有效的配合发现了成千上万的规范错误。高效有力的解决问题的领导知道如何营造环境 让所有人都能瞪大眼睛寻找问题。

解决分歧时要回到最初的问题。除非组里所有人对问题的理解一致，否则，试图解决问题就是徒劳的。许多冗长争论的对象并非方案的相关价值，而是对问题的不同理解。解决问题的领导能够根据现象来辨别，争论的对象到底是对问题的定义，还是解决问题的方法。

从用户处获得规范的清晰定义和额外信息。有价值的项目，即便有成文的文挡，描述也不可能做到彻底而且准确。

工作进行一段之后，能更好地理解某些需求的意义时，回头看看规范。复杂的问题不可能一开始就彻底弄清楚，尽管我们通常以为能弄清楚然而这么想必定导致灾难。所以要提倡不断地反省对问题的认识。

管理思维

思维是解决问题的领导力的核心；从问题的定义出发，收获高质量的解决方案，想法就是连通2者的途径。想法太少，就会一筹莫展；想法太多，就会一团混乱。

为团队贡献一个明智的想法。亚里士多德就讲过：“同样的思想 在世界上出现，不是一次，也不是两次，而是无数次”。Charles Babbage 在一个世纪以前就提出过了。比明智的想法更重要的是创造一个环境，只要真正能解决问题的想法一冒出来，就能被识别。

鼓励借鉴有用的想法。解决问题的领导惯于借鉴，尽管有些人不乐意承认自己有所借鉴。其中最出色的人，不仅仅坦然承认，还把它发展为精巧的技艺。亚里士多德知道，大多数“新”的想法其实源自其他场合的旧想法，解决问题的领导一直在寻找原有想法能够应用的其他领域。最优秀的老师会一直借鉴同行的教材、演讲和练习。最优秀的程序员，如果能够用旧程序应对新问题，就绝不会写新的程序。解决问题的领导不会在已经彻底解决的问题上浪费精力，无论之前的工作是自己还是他人完成的。

完善团队中真他人提出的想法。任何想法在刚刚形成的时候都是不完美的，即便是直接拿来套用的想法，也要修改才能适应新的环境。大多数解决问题的领导会花百倍的精力来完善想法，而不是提出新想法。所以爱迪生说“天才就是百分之一的天分，加上百分之九十九的汗水”。

在团队希望完善的想法面前放弃自己的想法，不要放弃并非每个人都懂的想法。这是解决任何复杂问题的阴阳两面。大型问题需要许多人配合，共同努力。然而，团队协作也会带来与多数人保持一致的巨大压力，如果大多数人坚持同一个错误观点，结果就是灾难。

相对来说，放弃或坚持自己的所有观点是容易的。真正困难的是把握平衡：如果纯粹出于自负，就应该放弃；但如果团队中其他人都在朝一个致命错误前进，就一定要坚持自己的想法。

顶住时间压力，在其他人解释他们的想法时要耐心昕取。在时间的压力下，大多数想法在被人们彻底理解之前就放弃了，尽管弄明白一个好的想法要比弄明白糟糕的想法节省百倍的时间。即使不是如此，如果自己的想法因为错误的原因而被否定，那么人们往往不再关心整个项目。总的来说，在能够听取各种想法的环境中，项目进展更快，哪怕这些想法看来并不适用，项目的进展都要快些。

尝试其他人提出的想法。研究人员的主要工作就是在各自领域的发展前沿，严谨地分析一点进展对公司的潜在利益。如果一个想法看来不错，他们就准备迅速地抓住，加以完善。

为了让想法不断涌现出来，不要太早否定同事的想法。尽管测试非常关键，但其实没多少想法是危险过了头的，所以我们完全可以让它存在一段时间，以观察自己最初的反应。

如果必须批评一个想法务必明确批评的对象是想法而不是人。解决问题的领导很清楚，不是每个想法都适用于每个问题，但他们更清楚每个人都是有用的。

在给出想法之前，要试一试。

如果时间和人力不够，就别费力去寻求新想法维持现状就好。每个项目都会遇到时间和人力有限的情况，因为如果到一定时间点还没有确定想法，任务就无法完成。有些想要成为领导的人总是会高估自己的能力，他们不甘于仅仅执行任务，但上帝也只用了六天创造世界，之后就不再创造新物种了。

如果之前成功的想法不能适应新的形势，要鼓励团队放弃它。要放弃自己的坏想法很难，但是，自己的好想法就像手里的存货。每种伟大的想法都有局限。

如果先前放弃的想法对问题的某个部分有价值要重新采纳。实际上，想法本身没有好坏，只有在不适合的时间、不适合的地点出现的想法。旧想法不会彻底消失，解决问题的领导的记忆力当然很好，但是对时机的把握更好。

保证质量

一旦任务确定并被接受下来，解决问题的领导就绝不愿意接受一个有缺陷的方案。领导会通过下面这些办法来控制环境，保证质量：

在项目进展中测量。重新检查规范，并不等于在质量上让步。只有你真正在完成规范要求的任务时，理解问题才是有意义的。

在设计解决方案时，要设计工具和程序来衡量质量。制造商要按期按质完成任务，不是靠运气，也不是驱使其他人卖命工作。有时，衡量真实进度和质量看似项目的负担，但是好的工具能创造出一个环境，让质量控制变得简单自然。

衡量实施速度，比照计划，随时准备改变解决方案。项目的截止日期通常也是规范的一部分，所以必须时常关注真正的进度，而不是之前的计划。许多高科技企业就是因为产品面世迟了几个月而惨遭淘汰。

跳到项目外面来看看，更新自己的看法，评估项目的生存能力。有时候，最好的评估办法就是换个角度看看你正在做的事情。在软件行业中，开始实施的项目中有一半以上永远不会交付。必然要失败的项目结束得越早，节省的资金就越多。解决问题的领导不仅能够判断出项目必然要失败，还能劝说其他人接受这一结果，避免浪费更多的精力。

在实践想法之前，要与客户一起检验。人们通常认为，解决问题的领导是独来独往的天才，然而真正的领导更喜欢制造成功。尽管客户可能不是永远正确的，但钱是他们付的，领导必须知道，如果客户不付钱，项目就谈不上成功。如果项目领导能保持和客户起检验，就不会有那么多项目被放弃。

如果想法是错的，要重振士气。解决问题的领导不情愿承认失败，但是他也明白，在遇到挫折时，尤其是专心投入的员工遭遇失败悲剧时，如何让一切运转下去。在高效有力的领导看来，失败就是摆脱错误想法的束缚，是一种解脱，由此开始新一轮的创造、实施和检验，而且这次的效率会更高。

领导的成长

领导就是驾驭变化的人，他们驾驭其他人的变化、团队的变化、组织的变化。最重要的是，领导还要把握自身的变化。要成为领导，你必须清楚变化如何发生，而观察自己身上的变化是很不容易的。既然我们已经有简单的办法来理解领导要做的事情，这里就给出一个简单模型来讲解领导的成长。

这个模型中存在两个主要阶段，慢速增长阶段和快速增长阶段，我们称为高原阶段（plateaus）和低谷阶段（ravines），它们轮流出现。

熟能生巧

练习是慢速增长阶段的一部分，毫无疑问，练习能带来进步。

重大进步

真正的重大进展来自少数突破。在玩 Black Knight 时，突破指的不是更到位的挡球板操作和敲击力度，而是关于如何能把游戏玩得更好的新想法。

跌入低谷

你并不是从一个高原直接飞跃到另一个高原，成长是逐步发生的。为了成长，你必须离开现有的可靠支撑，放弃己经熟练掌握的策略，甚至可能跌入低谷。如果不放弃已经熟练的策略，就有可能稳步进展，但是永远不会脱离某个稳定阶段。

真实世界申的成长

5 我做不到，因为。。。

…观念反映的是真实力量间的关系，这些力量让人早餐迟到，夺走人们的平餐，让他们在早餐桌上拳脚相向… ————Rebecca West

我不是主管

关于领导，最常见、危害也最大的迷执可能是，只有在位的领导（Leader） 才能管事。

只有在惩罚／奖励模型中，领导力才是管理的同义词。实际上，潜在的领导比正式任命的领导要多得多。解决问题的领导关注有头衔的领导，也尤其关注没头衔的领导。所以如果你只关心有头衔的那类，就不会知道怎样才能成为解决问题的领导。你可能有个团队领导（Group Leader）之类的头衔，却领导不了大家或者你可能根本没头衔，却能激励团队，以全新的、更有效率的方式工作。

工作团队的情况不是这样。有时候，替换掉某个成员会造成效率的大幅上升或下降，但并不是每次都如此。实际上，这都算不上一般情况，但是如果采取的措施不见成效，主管们总是会忽略这些措施。过一段时间，他们的选择性记忆里塞满了成效显著的独特“领导力”的故事。

如果压力会导致崩溃，那么被任命的领导就是崩溃的那个人。即便他没有崩溃，其他人都会看到，危机中最惹人注目的就是被任命的领导。这样一来，关于被任命领导的迷执。就成了自实现的寓言。

在设计良好的工作团队里，领导力来自任何人，而不是被任命的领导。因此，你不需要等待————你也不应该去等待————任命。

我的领导力不依靠激励也不依靠组织，而是依靠创新————在靠新技术，增加团队解决问题的办法。

有些人判断自己技术能力的标准甚至是：做事情要有侵犯性，或至少要特立独行，但又不能失去他人支持。

仅拥有创新思维的能力，并且留出胡子，还不足以成为成功的技术领袖。无论你是否留胡子，你都需要一些激励技巧和组织技巧，才能成为真正解决问题的领导。相反，掌握一点依靠创新来领导的技巧，也能增强激励型领导力和组织型领导力。任何人都能掌握这些知识，学习成长为解决问题的领导，无论他是否觉得自己是当领导的那类人。

我的技术会退步

技术明星当上领导之后遇到最困难的问题之一就是，他们不再接触最新的技术了。

大多数技术领导的首次成功都发生在单独的领域，尤其是高度专业化的子领域。他们可能在相关领域解决过其他问题，但通常，他们至少会保持对早先成功过那个领域的关注。

成长的压力很大

我不用那么强大

在这个金钱驱动的高科技社会，我们很容易忘记基础，而只看到表象。

如果真的有更好的道路，我们就会看到，还存在许多新的领导力。惩罚／奖励模型可能认为，改变来自上层，但是我的经验告诉我，改变始于我们的日常生活。而且，生活除了大规模的组织，还有很多内容。你可能会发现，在日常问题，例如生活、自由，以及对幸福的追求上应用这种更平凡的领导方式，能够收获更多的能力。

第2部分 创新

6 创新的三大障碍

早在童年，她就懂得欣赏创新思维带来的双重生活乐趣。“我现在在做这个，我现在在做那个”，她一边做一边告诉自己在参与，也在旁观。 ————Enda Ferber

第一大障碍：看不到自己

看不到自己的行为，所以没有机会改变。

不能从旁观者的角度认识自己是个人发展的第一大障碍。大多数可能成为解决问题的领导的人都被这道障碍绊倒了。想要跨过这道障碍，就必须求助于其他人。寻找旁观者的最好办法可能是两个人互相帮助。当然互相观察也是非常微妙的关系，所以必须花些时间来培养一种恰当的关系。

第二大障碍：没问题综合症

欺骗自己，以为早就知道所有问题的答案。

没问题综合症并不等于耳聋。实际上，失聪的人不会得 NPS ，因为 NPS 症状是耳朵听到“问题（Problem）”这个关键词时触发的。一旦这个词出现，耳朵就会选择性失聪，这就是该病的第一阶段。第二个阶段似乎是从脑子里找些最偏爱的办法，随即提供给说话人，甚至会打断人家的叙述。

第三大障碍：唯一办法信念

相信经院心理学的中心教条，看不见其他办法，即便你不需要他人帮助就能找到的这些办法。

尽管你不该相信自己什么都懂，但明白些事情的确有好处。善于解决问题的人必须聪明，这一点没人否定，但不够聪明并不包括在大障碍之内。大家都知道，许多高智商人士并不善于解决实际生活中的问题。我们或许应该对心理学家定义“智力”的方法抱有更多怀疑。

对可能成为解决问题的领导者来说，相信这种中心教条是很大的问题，它也是成为优秀的解决问题的领导的第三大障碍。设计师受它的影响，很少考虑足够数量的备选方案，测试设计方案时也只相信直觉。程序员受它的影响，就无力解决不同于明显答案的错误。主管们受它的影响，就变得像心理学家把工作分给手下人，期望他们以唯一正确的方式完成————其实是主管自己认定的方式。不久，他们就按照自己的想象，创造了一代新人。

7 加深自我了解的工具

个人日记

写你自己。我日记的主题就是我自己————我的情况如何，我每天做什么，我的感觉如何，我如何发现其他人对我的反应。

把写日记作为技术领导之路的第一步，是因为完成这个任务不用费什么力气，也没有什么说得过去的理由来逃避。

写日记的第一大优势就是，它不像书本或演讲那样有距离感，日记里的每一点都与你有关。因为个人的学习都是属于个人的，我不能预知你会学到什么，但是我能保证你会学到一些东西。

8 提升创新力

如果教师、家长、临床医学家或这类工作者给个人彻底的表达自由，创造力就会蓬勃生长。这种许可赋予人完全的自由去思考、去实现他最本真的自我也提升了认识、概念和意义的开放性、愉悦感和白发兴趣惑，这正是创造力的一部分。————Carl Rogers

解决问题的领导的中心教条

任何实际问题都存在不止一个办法，只是目前还没人知道。

创造性错误

实际上，每一个错误，在做好准备利用它的人看来，也是一个新想法。贝克勒尔发现了射线，因为他偶然把胶卷弄曝光了。

偷来的想法

可是创造性错误却并非创新灵感的主要来源。原因可能在于我们很少利用自己的错误，因为我们所接受的全部教育都在说，要不惜一切代价避免错误，也可能在于我们不会费神去思考错误，因为偷窃新想法要容易多了。

道误解的偷来的想法

我钟爱的另一种能力就是自己的曲解能力。我经常会在偷来一个想法后，引人一个错误，有时候错误反倒成了最有创造力和价值的因素。有时候，我甚至会把变化之后的偷来的想法返还给原主人，而他们觉得价值千金。

为什么想法看起来不道德

犯错误、偷窃与综合，堪称3种最伟大的提升创新能力的办法。

产生好想法的三大因素和创新的3大障碍之间的关系。缺乏自我认识，意味着我们从不会注意到自己的错误，所以我们不能发现错误，把坏事变成好事。迷信自己的智力，意味着我们永远不会想到要借鉴别人的想法，所以我们不能从偷窃创意中受益。相信每个问题有且仅有一个答案，就会认为把想法合并起来很愚蠢，所以当然不用考虑综合。

9 眼光

没有异象（或作“默示”），民就放肆。 ————《圣经·箴言》 29:18

事业线

日记能做短期的自我观察，但是有时候靠它很难长期自我观察。下面的练习会给你的整个生涯画一张图，提供一个长期视角。

找一张大的新闻纸，一只马克笔 中间画根线代农时间，最左边是你职业生涯的起点，最右边是现在。在左~画一根坚线，代表你的感觉，最上面表示最好，最下面农示最差 。现在画你的事业线来表示你事业生涯的起伏。如果可能，在其他人面前，一边画一边讲当时的情况。完成之后，退几步看看整幅图，取一个标题，然后，尝试把这根线延长到未来。

事情本身不重要

研究事业线的第一条重要经验就是：重要的不是事情，而是你对事情的态度。

成功孕育失败？

研究事业线的第二条重要经验就是：每个人都会经历失败，而这种失败可能正是成功带来的。

眼光的核心作用

第三条经验是：每个成功的技术领导都具有个人眼光。

为什么眼光成就创新者

第四条经验是：缺乏眼光的人对其他人没什么影响。

第3部分 激励

10 激励他人的第一大障碍

创新的第一大障碍就是看不到自己。激励的第一大障碍则是各种各样的盲目：不能像其他人那样看待自己。

在你我之间的任何反馈型交互中，有我身上发生的部分，也有你身上发生的部分，还有“表层（manifest part）”部分，它发生在我们两人之外，从理论上说，可以被外人观察到，甚至拍摄到。

表层由两条线表示：行为和反馈。它包括语言交流和非语言交流。 尽管我们通常不会注意到交流表层的某些部分，但从理论上说，它们是可供研究的，也可以供其他人观察和评论。

在与你的交流中，我身上发生了什么？如果你想要克服激励的第一大障碍，就必须了一些关于我的知识。每一种交流都会得到下面的某种结果。

• 开创新的可能
• 强化旧的可能
• 激活生存规则
• 增强攻击性
• 加重痛苦

你所看到和听到的，我的一举一动，都是我内心活动的结果。同时我知道，自己是内外合一的，但我并不是时刻清楚，什么是内，什么是外。

在“你表达”到“我回应”之间，有七个步骤。

• 1. 感官接受
• 2. 解释
• 3. 感受
• 4. 对感受的感受
• 5. 防卫
• 6. 发表意见的规则
• 7. 输出

大约90%的交流都会走样（incongruent），与我们真正想要的交流不一致。走样的交流对激励来说是致命的，要激励他人，就必须客观准确地理解自己对其他人的反应过程。

Virginia Satir 的模型有助于解释人类交流中的一大矛盾。如果我花更多的精力关注他人的问题，人们对我的反应就更好，但是花更多精力关注他人问题的办法之一就是直面自己的问题。交流模型说明，他人的许多问题惊自与我们的交流，他们尝试找到我们疯狂止的原因。但是，除非我们坦白说出来，否则他们没法知道我们的内心活动过程，所以直接说出自己的想法，对他们来说是有帮助的。

首先告诉他们你接受到什么，以及你对这种接受的感觉，可能的话，还要说出你对这种感觉的感觉。

11 激励他人的第二大障碍

它代表了领导的常见困境：任务必须在规定的时间内完成，得到确定结果，否则就会发生一些可怕的事情一一当然只有你知道。如果你要求每个人都加班或是多做些完成任务所必需的事情，就是把任务置于人之上。如果你与手下人分担任务，容许他们自行决定如何甚至是否完成任务，就是把人置于任务之上。

个人的成功不需要面对这种困境。个人的成功只与你有关，所以你必然能够平衡任务和自己的需求，尽管你可能没意识到这一点。于是，你与其他人共事就会遇到严重的冲突，而且这种冲突可能很难解决。

实际上你也可能习惯这种遭遇了，意识不到其实根本没有冲突。果真这样的话，你也不算孤单。许多人，甚至是一些教科书作者都觉得在人和任务之间存在冲突。这是激励他人的第二大障碍在困扰着他们。

面向任务方式的经验

经验1: 关涉到生存问题时，必须把人放在第一位别无选择。

经验2：如果不是高度技术化的工作领导者就可以通过戚慑来领导，而不需要太强的能力。

经验3：有强大技术背景的人可以把任何任务都转化为技术任务，以此逃避他们不想做的事情。

经验4：不关心人的领导没有可以领导的人，除非手下人别无选择。

Kenneth Boulding曾说过，世界上有两种人，一种把任何事物都分成两类，另一种人不这么做。 就是第一类人，典型的两分者。这样，他可以在任何主题上写出好几大卷————其实什么也没说。

经验5：如果你不能提供什么实质内容，却要假装有内容，那么无论你多么关心别人，都不会吸引住他们。

温伯格的目标

我写书或是写文章，或是在研讨班演讲的时候，会用一个简单的测试衡量自己是否成功：

结束的时候，他们对主题的关心程度是否下降了？

经验6：面向任务的领导往往高估了自己的成就。

计划与未来

领导往往会高估自己工作对社会的正面影响。他们相信，自己的规划能让世界更美好，因而不必担忧领导力对实际执行者的影响。从我的经验来看，工程师和程序员大都感染了这种乐观态度，信息爆炸就是这么来的。然而，规划其实没那么重要，于是我们“只剩下哀伤与痛苦，因为曾经期望的欢愉。”两百年过去了，老鼠和人都没有什么大变化。

经典的领导力研究所里的环境很少与技术工作的情境有关，与之关系更多的是军队的环境，这种状态下的士兵是愿意为事业献身的。但对程序员或工程师，甚至是教来说，这都不太现实。从这里出发，得到的一个自然结论就是：

经验7：我们所做的工作，几乎无一真正重要到必须牺牲执行者的未来。

经验8：如果任务很复杂，就没有哪位领导能够担保计划不“百密一疏“。

经验9：要成为成功的技术领导，就不能对任何人的人性有丝毫的抑制。

任务／人的两分法的信念是做好激励者的第二大障碍，因为它假设，任务和人一样真实，而并非由人来完成。根据这个错误的两分法，你没准偶然能激励他人，但是最终他们会看透的，而你可能还没察觉。一旦他们知道你是在愚弄他们，你就不再是激励者了。

经验10：如果你是领导，以平常心对待他人就是你的任务。除此之外，有其他值得完成的任务。

12 帮助其他人会发生的问题

人不可能去做他希望为别人做的每件事，这道理似乎众所周知；许多顾问却难以接受这个现实，做出取舍从自身利益出发，顾问们应当直接而明确地估计一番，自己真正能为客户 提供多少帮助。 ———— Eugene Kennedy

全面模型认为，领导力是一个过程，它创造出能让人发挥出更大能力的环境。这是个让人着迷的定义，因为大多数人都希望帮助他人，而创造让人发挥更多能力的环境正是助他人的办法之一。

“帮助是本能”的迷执产生了一个恶性循环。希望与其他人 起工作的人通常缺少这一方面的实践，无怪乎他们不了解帮助。

努力提供帮助：训练

细节或许有区别，但本质从未改变。开始是真诚希望提供帮助，经过一系列混乱的沟通，最后变成情绪化的谩骂，结果事情变得更糟。

经验1: 希望帮助他人可能是高尚的动机，但这不会降低帮助的难度。

经验2: 如果对方不希望接受你的帮助，无论你多么聪明、多么出色，都不能成功地帮助他们。

经验3: 有效帮助的开始，只能是双方都同意的对问题的清晰定义。

经验4: 一定要多加检查，确认对方是否需要你的帮助。

经验5: 即使人们承认他们需要你的帮助，这种承认也是会变的。

经验6: 希望帮助其他人的人，通常都希望有所回报，虽然他们可能并没有觉察到这一点。

大多数人都知道，提供帮助的人也是自私的，却又认为自己是例外。

无论看起来多奇怪，大多数人其实是希望帮助他人的。

如果你希望激励其他人，无论是直接激励，还是通过创造能给人帮助的环境，都必须首先让他们相信你关心他们，而唯一让他们信服的办法就是真正的关心。人们可能会在关心的问题上受骗，但是不会一直受欺骗。所以，黄金律的第二条就是，“你要爱邻人”，而不是“假装爱邻人”。别骗自己。如果你不真正关心自己所领导的人，就永远也不 可能做好他们的领导。

我们刚看到，帮助他人的努力并不一定会成功。如果帮助他人时陷入困境，你对自己的感觉会决定你的反应。如果你关心自己，你就能经受住磨难，必要的话甚至会放弃项目而不殃及自我。如果你觉得自己没那么重要，就得学会保护自己。你可能在需要坚持帮助他人的时候选择放弃，但是，也可能在自己的帮助被证明为对他人、甚至是对你自己不利的时候，仍然坚持下去，你还可能为自己开脱，怪罪帮助的对象。

13 学会激励他人

自尊心对他人影响的重要程度，当然是个值得探讨的话题，但是技巧呢？即便你不怎么满意自己，大概也会认为有些指导原则能给你力量，让其他人照你的想法去做。

保持真诚（无论仰是否刻意）

不能相信那些说要帮助自己的人。

提防那些传授普世真理的家伙。

元规则

解决问题的领导必然关心元规则，因为他们对思维有着强烈的影响。如果你要激励某人以另一种方式工作，而此人的原则就是质疑掌权的人，你就会遇到困难。理解这样的原则，有助于你与这个人沟通。

某些规则————譬如我的那条告诫自己“提防传授普遍真理的人”的原则————具有双重的重要性。之所以说它双重重要，是因为它是关于规则的规则，或者叫元规则。元规则决定关于规则的思维，也就决定了我们学习新规则，或是放弃旧规则的意愿。因此，元规则决定了我们改变与其他人交流方式的难度。

可以信任那些说要帮助你的人，因为即便你错误地相信了某些人，你也能够照顾自己，生存下去。

化规则为指导

你可以眼组里人谈话，解释你只是想提供帮助，但是你意识到他们可能把这看成新的干涉。这时候你或许应该从自己身上想点办法。有可能，你的愤怒和所受到的伤害，意味着你违反了某些深层次的、要求你施与帮助的生存规则。这条生存规则似乎阻碍了你成为高效有力的领导，所以你不希望等上四十年，让它自然转变。相反，你可以逐步转变它，把它变成更有用的指导，而不是单纯的规则。

第一步：明确清晰地表述规则。

第二步：明确这条规则的生存价值，与自己的无意识心理相协调。

你可能觉得，改变驾驶习惯比改变某些其他规则更迫切，因为有时候仅仅走错方向也会要了你的命。但对大多数行为来说，部分改变的后果并没有那么糟糕。但许多人放弃他们改变规则的努力，是因为他们相信一条元规则：要么全部都改，要么一点不改。

如果规则背后的理由不够清楚，照这条元规则来转变就太过冒险了。规则背后的理由可能隐藏在过去，当时它确实事关生死。我们不会有意识去想：“如果我不帮妈妈整理好这些玩具，她就不会爱我了，然后我会饿死。”这些幼稚的想法可能湮没在纷繁的过去了，而且会被它们附着的强烈感情所取代，就像我们害怕如果不随时帮助所有人，就有可怕的事情发生。

第三步：给自己一个选择

一旦无意识确认到总是有安全的路退回到旧规则，你的新思维也就基本形成了，这时候，旧规则成为一种选择，所以，你可以选择在任何情况下是否要应用它。也就是说，你现在可以把规则的形式从命令变为选择。例如这条规则：我必须时刻帮助任何人。照第三步，把这条规则从命令变为选择：我可以时刻帮助任何人（如果我愿意的话）。

第四步：从确定性到可能性。

第五步：从通用到非通用。

第六步：从普遍到特殊。

真诚地关心他人

14 力量从何而来

在战场上，军队战斗力的四分之三在于士气。 ————拿破仑

作为关系的力量

其实力量不是所有物，而是一种关系。我觉得主席有力量，是由我与任命他的机构之间的关系决定的。我依赖于这家机构，它可以切断我的生存命脉，所以它的力量必定很强大。依赖程度越低，机构的力量就越小。我不滑冰，所以我没觉得全国旱冰协会有多少力量。

技术领导有自己特殊的力量观。

专业技能就是力量

维持力量

“维持力量的第一步就是，别处心积虑地想要留住它。”

15 力量、缺陷与一致

所谓成熟的人，就是在成年之后，能根据对自身、其他人及自己所处环境的准确认扣，做出选择和决定的人；他承认这些选择和决策是自己的，并对后果负责。 ————Virginia Satir

我对个人力量的看法，隐含着的主要假设是，每个人都希望能有用，都希望有所贡献。这想法来自于种子模型。

我们都知道，许多问题会出现，其实是因为缺乏自尊心（low-esteem），但是，这些问题与缺乏自尊之间的关系可没那么容易发现。许多问题是机械性问题，看起来与自尊心毫无关系。这里说的机械性问题是指。它可能看起来很深刻很复杂，其实解决起来只需要一些技术手段，一点巧劲，而不需要太多情绪或心理的折磨。

选择成为问题一部分的行为模式，称为“毛病 dysfunctional ”，缺乏个人力量的，不成熟的人具有这样的特点。而选择成为办法一部分的行为模式，称作“(functional)”，它是个人力量较强大的，成熟的人的特点。这种划分有些粗糙，因为没有人能够自如应付任何问题。我对付有异味的程序员很在行，但是如果有蜘蛛爬到我腿上，我就不够成熟了。“成熟”是对行为的大量统计的描述，这些行为，我们可以一点一滴地改进。

Virginia Satir 列出了能帮助人“能以一种相对有力且准确的方式面对世界”的行为，她认为，这样的人有下面的特点。

• 与其他人打交道时思维清晰
• 清楚 自己的想法和感受
• 能够看到、听到自己之外的世界
• 交往的时候，把他人视为与自己不同的独特个体
• 把差异作为学习和探索的机会来看待，而不是当作威胁或冲突的信号
• 能够设身处地地与他人交往，能认清事实，而不是照自己认为“应该” 的样子，或期望的样子来看待世界
• 对自己的所感、所想、所闻、所见负责任，而不是否定这些，或是归咎于其他人
• 交流时能坦率地农达、接受并核实各种意图

这种关于成熟的描述强调了交际和沟通的能力，相比之下技巧没那么重要。如果你掌握了这些交际和沟通的能力，你就能很快想出或是模仿所有需要的技巧。我们来看看，对于有异味的程序员，它是如何起作用的。

我必须时刻自然而真诚

在与其他人相处时，我必须尽可能保持心口一致，要实现它，我必须改变原来的规则，改变我在生命早期养成的习惯，让它们更加符合我现在的情况，以及明天我想要成为的样子。

我必须时刻保证毫无缺陷

第4部分 组织

16 培养组织力

力量如果不受约束，也没有指向与之匹配的史高目标，就必然蕴含危险。 ————居里夫人

帮助他人的许多能力来自个人力量，但如果认为只需要个人力量就足够了，未免太天真。大型组织中，领导可以动用许多资漉————培训经费、支援团队、办公空间、提升效率的工具、接触能帮忙的人。这些资源不是平均分布的，所以，成为解决问题的领导，就要求具有组织力，这样才能为其他创新者争取到资源。

力量转换

“把力量从一种形式转换为你觉得更有价值的另一种形式。就好像把水流的能量转换为照亮屋子的电力。”

使用一种形式的力量，获得你更想要的，另一种形式的力量。

运用力量

有些新的团队领导只是继续运用这种技巧来获得他们自己所需的资源，却不顾其他人的需要。有人是因为愚蠢，有人是因为自私，大多数人则是不理解，领导的职责就是创造这样一个环境，每个人都能在其中发挥出更多的能力。只有做到这一点，他们才能把自己的力量训练引导向更高层次的目标。

17 解决问题团队的有效组织形式

组织形式列表

个人打分及投票

强势领导

一致意见

如果采用致意见决策，那么某项评分在成为团队的决策之前，必须获得团队中每个人的同意。对没有经历过致意见决策的人来说，这种方法既耗时又折磨人。但它确实能吸引解决问题的领导，因为它通常能得到高质量的决策。但要做到这一点，参与者必须遵循下面的原则：

• 记住，不是每项排名的每个细节，都必须获得每个人的完全认可，但是团队的每个成员都必须对每项排名保持原则上的同意。
• 不要仅仅为“你自己的”意见来争辩。而要使用逻辑和事实支持你的每个决定。
• 不要为了和气改变自己的意见。鼓励其他人给你事实和逻辑，来说服自己改变主意。
• 鼓励其他人在改变意见之前，先想想事实和逻辑。
• 拒绝使用单纯为了避免冲突的办法，例如少数服从多数、平均化或是互相捧场的做法。如果是事实，无论看来多么没有意义，都要坚持使用。
• 告诉自己，不同意见是有价值的，只要它们有事实和逻辑支撑。
• 不要为保持自己的形象而隐藏信息。
• 必要的话，运用你的直觉，但是务必要清楚你在运用直觉。在争辩中，直觉是有效的。

混合的组织形式

如果团队要尝试一种新的组织决策形式，就有人来挑战这种潜在的一致意见。这可不只是引发议论那么简单，所以没人会轻易来改变，除非他确信新的组织形式更好。

功能决定形式

有时候，我们会在团队开始工作后定下新的目标。问题的关键在于，要知道的不是最好的方法，而是在当前情况下最好的方法。情况改变了，团队也需要跟着改变。没有哪种组织方式永远是最好的，也没有哪种组织方式能够在长时间内保持最好。最高效有力的领导是这样的人：他们能够帮助团队认识环境的改变，并找到合适的组织决策方式。

18 有效组织的障碍

想知道自己能否成为一名好的组织者吗？办法之一就是参加性格测试。

不要在问题上思考太久。如果确实不知道答案，就跳过去。

第一重障碍：抓大目标

实际上我很少看到有人愿意下命令。我看到的是，人们不喜欢接受命令，而且相信只有两种选择下命令和接受命令。这种错误的两分法造成了 Virginia Satir 说的 “大目标”：

谁有权力来告诉别人该干什么？

“抓大目标”是有效组织的一大障碍。在许多组织中，比如在家庭或其他人际关系中， 人们忙于做大事，没有时间来做那些组织本来应该做的事情。

第二重障碍：把人当机器来摆布

不想“抓大目标”的人能够接受这种观点：他人不能时时刻刻都完整准确地理解自己，相比识别愚蠢的命令并拒绝执行所带来的好处，这点代价实在算不上什么。如果他们需要的是完美的理解而非明智的判断，如果机器能够按照写好的程序来完成这任务，还是交给机器来做吧。

以“抓大目标”作为组织的原则的问题在于，参与者对于挫败的反应可能会像对机器那样一一尝试让他们的命令更加稳定，更加精确。把人当成机器来对待，是有效组织的另一个障碍。

尽管这办法有时可能有效，但是做得过分，作为组织基础的那些关于标准和流程的文案就会过度繁冗。这些文案的精确性提升了，效果却下降了。没人会花时间来看，更不要说照着做了。忙于借助议程和备忘录来组织的领导，很快脱离了那些本应执行他们指令的人。

第三重障碍：亲自动手

缺乏有效的沟通方法通常不是主要的障碍，它可以依靠训练和经验来克服。如果创新者认为其他人不能胜任某些任务，就会遭遇更大的障碍。无论原因是沟通不畅、缺乏技巧、动力不足，还是对任务的完成有不同理解，创新者最直接、最强烈的反应就是亲自动手，替他人完成任务。为什么？因为，事实上创新者能做得更好。这样，之前作为问题解决者的经历，就成了组织其他人解决问题的最大障碍。

为什么亲自动手会造成这么大的障碍？解决问题的领导的职责，难道不是用任何必要的手段来解决问题么？这种观点的错误在于对于“任务”的定义。领导的职责通常不是解决单个的问题，而是创造一个环境，许多问题都可以在其中解决，现在是这样，未来也是这样。

第四大障碍：奖励低效的组织

可能我不够有决断力，因此不是当领导的料，但是我相信，最好的领导————如果有的话————也极少会面临必须做选择的局面，更不要说事关生死的选择了。如果你必须选择是否要挪动流血的伤者，就摆脱不了做出糟糕选择的风险。

组织不是要解决问题，而是要避免问题。如果你挣扎于问题之中，进行真正有效的组织就太迟了。有效组织的最大障碍可能是，我们热衷于奖励低效的组织。

全面的组织

解决问题的领导力所依据的就是这种组织模型。根据全面模型，几乎任何人都喜欢有些时候自我安排，有些时候接受安排。下命令／执行命令只是实现目的的手段，它本身不是目的。在大多数有效的组织中，每个人都在解决问题，又都在为完成任务做出决策。在这种模型下，组织不是由担任领导的那个人完成的，所以领导职责的更合适定义就是：

解决问题的领导的全部日标就是：创造一个环境，使其中每个人都能解决问题，做出决策，执行这些决策，他不需要亲自解决问题，做出决策，再执行。

在这种模型中，组织不是创造系列僵硬的规则，也不是下命令／执行命令：组织的过程就是完成任务的过程。

19 学习成为组织者

实践

似乎 90% 的学员都不知道，成为有力的组织者需要实践，而且要反复实践。可能他们害怕影响其他人的生活，所以想要首先学习理论。理论是重要的，但它无法杜绝所有错误。组织人的理论可能互相矛盾，如果没有实践经验作为指导，你甚至都无法理解它们。

观察与试验

科学的方法是种很好的办法，它告诉你不要满足于被动地经历组织：科学意味着观察试验，也就是说，至少你可以在每周的小组例会中观察，每个人坐在哪里，每个人发几次言，谁提问题，如果有人回答，是谁回答的。你能从这些观察中学到什么？我不知道，但我能保证，其他每个尝试在日常工作环境中做这种简单观察的人确实会在了解不同行为的自我组织的方式上有所收获。

观察可以形成习惯。一旦你尝试在工作中这么做，你就可以在任何地方实践等电梯的时候，在超市购物的时候，看Sup rbo 球赛的时候，都可以积累更新鲜更丰富的经验。

如果你掌握了一些观察的技巧，就可以尝试些试验。下次开会你可以早点到，找个不同的地方坐下。这样更有利于观察，也有机会来看看这里玩的是哪种抢座位游戏”。你也可以改变室内空间的布置。把桌子转个方向。多加把椅子，或拿掉把椅子。使用挂纸板，或是收走所有的笔。

这些试验是绝对安全的，因为做这些事情不需要向任何人汇报。如果你觉得自己成长了，就不会满足于默默地做这些事。开会的时候，你可能拿笔在挂纸板上写下些重点，挂纸板可能一直都在那里，只是从来没人用。或者如果你一直都是做记录的人，那么把笔交给其他人。在讨论激烈时，建议休息：在讨论沉闷的时候，建议换换座位。

试验就好像观察，能形成习惯。你在等电梯时，可能会发现，如果你能劝说一起坐电梯的人，按顺序登梯，就能避免里面的人首先要出来的问题。下次你和家人出游时，不妨让孩子来做些怎么往车里装行李的决定，看看结果如何。

寻找差异：他们在尽刀做到最好

我有些自己最喜欢的基于种子模型的假设。其中最重要的假设就是，每个人都希望自己有用————能为组织做些贡献。可是与实际观察的结果相比就会发现，这个假设很难成立。如果组织里有那么多人看来缺乏兴趣，甚至是具有破坏性，这个假设肯定有什么问题。

团队也会像个人一样，由于面对当前问题选择了错误的组织方式而遇到功能性问题。
通常，理解一个功能失常的团队的时候，我都假设这个组织的存在是为了解决某些问题，但它可能不是当前要解决的问题。

通常，这个问题可能是团队曾经解决过的问题，所以稍稍了解一点历史就能知道这个 组织要解决的问题。举例来说，一支需要高质量一致意见决策的团队，却可能围绕在独断专横的领导身边，因为他们曾解决过这样的问题，那时候他们更需要更迅速的决策，而不是高质量的决策。一旦有人意识到团队的结构受到了历史的影响，他们就能明白，至少，对当前的问题，应该换用其他组织形式。

为差异正名

人们在以下几个方面存在不同的偏好：

• 社会
• 信息
• 决策
• 行为

把自己当作团队的模型

成功后仍要改变

第5部分 转变

20 领导要面对的考核

我们无法阻止烦恼的鸟儿从头顶飞过，却可以拒绝它们在自己头上筑巢。 ————中国谚语

用乘法给领导算分

21 通过自己的领导力考验

既然没法在真正的组织中拿真正的领导做试验，我必须想办法来发现个人身上的领导能力。在学习班里我可以模拟各种场景，但是大多数时候我不在学习班。为了避免浪费这些时间，我必须学会生物学家和人类学家的本领：解释人们对于小测试的自然反应。我尤其喜欢研究人们解决问题的方式。

逃避自己的弱点永远都不是一个好办法，因为这里有一个悖论：要逃避自己的弱点，你首先必须克服它。

总的来看，技术人员更擅长计划的方面，而不擅长人际的方面。他们通常抱怨说，自己知道事情该如何做，只是没有人听。机器不受人的影响，所以程序员那么喜欢跟机器打交道。

在高层管理中，计划能力也很重要，所以如果程序员的人际交往能力能顺利通过中层的考验，也可以成为卓越的高层领导。不过，大多数时候他们会被拒之门外。

怎样才能知道自己是否准备好攀登下一个高原呢？问问你自己最近有多少重要的考验没有通过。每期学习班，如果我的失败不超过五次，我就开始担心。失败次数太少，可能意味着我对自己的考验不够彻底。如果我从未遇见无理的搅局者，也没有经历过其他未能完美解决的问题，难道我能得出结论说，自己拥有全面发展的成熟人格？可能是，然而这情况更可能说明，有人在保护我，阻止我成长。这个人可能就是我自己。

22 个人转变计划

我时常会记得，永远不妥让学校干涉我的教育。 ————马克·吐温

即便有这些优秀课程的帮助，紧紧把握工作的内容仍然不容易，更不用说跟上新的发展了。此外，如果你希望成为解决问题的领导，还必须掌握处理的技巧。怎样做，才可能同时负担问题解决者和领导者两重身份昵？人类好像无法完成这样的任务，但是如果你把大规模的学习拆分开来，同时注重学习策略的效率，理清你对于学习的心理反应，这还是可能的。

在这个充满未知的世界上，新事物通常是危险的，所以我们尝试新东西时，大脑会这样自我保护：

• 1.让我们处于 种特殊的警觉状态，这样就会更加关注身边的 切，而不仅仅是新的动向；
• 2.放松注意力时，把我们拽回到旧的、安全的模式中。

你身边有成千上万的学习机会，但是如果没有计划，只能错失其中的大部分机会。请寻找灵感，再多找一些办法，来开始你的计划。

23 时间从哪里来

在漂亮姑娘身旁，一小时就像片刻；而在热火炉上，片刻就像一小时 谓相对，就是如此。 ————爱因斯坦

专注于目标

不要重复你已经布置下去的任务。

不要争论技术细节来证明你的技术优势。

自己区分事情的主次 不要靠危机来安排你的行为。

一心二用

每天多赢得一点时间 。

不要做那些已经分自己下去的任务，即使你必须让手下人犯错误。

不要操心琐碎的细节。

不要浪费时间来证明你全知全能。

不要浪费时间未为浪费时间争论。

24 支持从哪里来

“帮助”，是这世界上仅次于“爱”的最美丽的单坷。 ————贝尔塔.弗赖茹劳.冯.苏特纳

成为领导的人认为他们将要帮助别人。不久他们就认识到，需要帮助的正是自己。他们需要帮助才能看清旁人眼中的自己，才能改正错误，才能了解其他人，才能面对希望帮助别人时会遇到的挫折。想要成为能帮助别人的人的唯一办法，就是学会接受帮助。

能够从单独行动的创新者顺利转变成高效有力的解决问题的领导者，通常拥有一张由其他人构成的支持网络，尽管他们通常不会时刻记得网络的存在。如果拥有这样一张网络，可算幸运；若是没有，就是不幸。如果你认为自己作为领导的成功不只是依赖运气，你就会想要负责设计、制造、维护你自己的支持系统。

技术资源支持

来自批评的支持

对成长的支持

对康复的支持

情绪支持

精神支持

维持领导力的支持