信息系统项目管理

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1.信息化和信息系统

  • 在大型及复杂项目的管理中,项目控制过程的3个重要因素是外部变更请求变更控制项目绩效跟踪
  • 安全审计系统的主要作用:
    • 1.震慑或警告作用;
    • 2.对破坏行为提供有效的追究证据;
    • 3.提供系统使用日志,从而帮助系统安全管理员及时发现系统入侵行为或潜在的系统漏洞;
    • 4.提供系统运行的统计日志,使系统安全管理员能够发现系统性能上的不足或需要改进的地方
  • 中间件:

    • 数据库访问中间件:通过一个抽象层访问数据库,从而运行使用相同或相似的代码访问不同的数据库资源。典型:Windows平台的ODBC和Java平台的JDBC。
    • 远程过程调用中间件(RPC):是一种分布式应用程序的处理方法。一个应用程序可以使用RPC来“远程”执行一个位于不同地址空间的过程,从效果上看和执行本地调用相同。
    • 面向消息中间件(MOM):利用高效可靠的消息传递机制进行平台无关的数据传递,并可基于数据通信进行分布系统的集成。通过提供消息传递和消息队列模型,可在分布环境下拓展进程间的通信,并支持多种通信协议、语言、应用程序、硬件和软件平台。典型:IBM的MQSeries。
    • 事务中间件:也称为事务处理监控器(TPM),提供大规模事务处理的可靠运行环境。TPM位于客户和服务器之间,完成事务管理与协调、负载平衡、失效恢复等任务,以提高系统的整体性能。典型:IBM/BEA的Tuxedo。结合对象技术的对象事务监控器(OTM),典型如支持EJB的JavaEE应用服务器。
    • 分布式对象中间件:是建立对象之间客户/服务器关系的中间件,结合了对象技术与分布式计算技术。该技术提供了一个通信框架,可以异构分布计算环境中透明的传递对象请求。典型:OMG的CORBA、Java的RMI/EJB、Microsoft的DCOM等。
  • 对于一般项目而言,主要关注的是项目的活动计划;但是对于大型及复杂项目要先确定要用什么方法和过程来完成项目,即在活动计划前要先确定过程计划。

  • 大型信息系统是指以信息技术和通信技术为职称,规模庞大、分布广阔、采用多级网络结构,跨越多个安全域,处理海量的,复杂且形式多样的数据,提供多种类型应用的大系统。大型系统作为一种典型的大系统,除具有大系统的一些共性特点外,同时还具备以下特点:规模庞大、跨地域性、网络结构复杂、业务种类多、数据量大、用户多。
  • 网页防篡改技术包括时间轮询技术,事件触发技术,文件过滤驱动技术,核心内嵌技术等。反间谍软件属于Web内容安全防护技术。

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信息系统项目管理基础

  • 战略管理包含3个层次:
    • 目标层。主要说明组织的战略目标,以及确定目标的依据,对目标的分解等内容
    • 方针层。组织在达成目标的过程中坚持的原则,是对战略行动的具体指导
    • 行为层。为落实方针目标需采取的行动。
  • 存储转发是网络传输的一种形式,其问题是不确定在每个结点上的延迟时间。克服该问题最有效的方式是:提高传输介质的传输能力。延迟是因为线路上数据流量过大,接近或超过了传输介质的 传输能力,因此一些数据不得不留在缓冲区中等待,这就产生了延迟。
  • 组织过程资产主要包括(不限于)项目组织在项目管理过程中指定的各种规章制度、指导方针、规范标准、操作程序、工作流程、行为准则和工具方法等。
  • 事业环境因素是指项目团队不能控制的,将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件,可能限制项目管理的灵活性。
  • 基础设施是事业环境因素的内容,不是组织过程资产。

项目立项管理

管理一个项目从提出申请到批准立项的整个过程。立项管理主要解决项目的组织战略符合性问题。

步骤

  • 提交项目建议书
    • 项目建议书:是对拟建项目提出的框架性的总体设想。内容:项目的必要性;项目的市场预测;产品方案或服务的市场预测;项目建设必需的条件。发起人:项目建设筹建单位或项目法人。项目建议书批准后方可开展对外工作。
  • 项目可行性研究:通过对项目的主要内容和配套条件,从技术、经济、工程等方面进行调查研究和分析比较,并对项目建成后可能取得的财务、经济效益及社会影响进行预测,为项目决策提供依据。具有预见性、公开性、可靠性、科学性的特点。
    • 信息系统项目的开发可行性一般包括了可能性、效益性和必要性三个方面
    • 内容:投资必要性、技术可行性(进行项目开发的风险,人力资源的有效性,技术能力的可能性,物资(产品)的可用性)、财务可行性、组织可行性、经济可行性(支出分析,收益分析,收益投资比、投资回收期分析,敏感性分析(常用))、社会可行性、风险因素及对策
    • 步骤:确定项目规模和目标;研究正在运行的系统;建立新系统的逻辑模型;导出和评价各种方案;推荐可行性方案;编写可行性研究报告;递交可行性研究报告
    • 机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前时期的四个阶段。
    • 详细可行性研究的方法:投资估算法、因子估算法、单位能力投资估算法、增量净效益法(有无比较法)
    • 效益的预测与评估方法:函数求解法,相关关系法,模糊数学法,专家意见法(德尔菲法),成本降低法,利润增加法。
    • 静态评价:投资回收率,投资回收期;动态评价:净现值,内部收益率,动态投资回收期,收益/成本比值
    • 可行性分析报告的主要内容:项目背景和概述;市场前景分析;运行环境可行性分析;项目技术方案分析;项目投资及成本分析;项目组织及投入资源分析;可行性研究报告结论;风险分析;项目评估方法。
  • 项目招标与投标
    • 招标:分公开招标、邀请招标、招标代理。
    • 投标:流程分编制标书、递交标书、标书的签收
    • 评标:评标委员会负责(5人以上单数组成,技术、经济等方面专家人数不得少于成员总数的2/3),但是对于非法定招标项目不受主管部门监管,可随意组建评标委会。
    • 招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内,按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再订立背离合同实质性内容的其他协议。依法必须进行招标的项目,招标人应当自确定中标人之日起15天内,向有关行政监督部门提交招标投标情况的书面报告。
  • 项目评估与论证
    • 项目论证3个阶段:机会研究,初步可行性研究,详细可行性研究。项目论证活动一般开始于可行性研究之后、项目评估之前。
    • 项目论证的内容:项目社会影响评价,项目财务评价(微观角度),项目国民经济评价,项目环境影响评价。
    • 项目论证的步骤:
      • 明确项目范围和业主目标;
      • 收集并分析相关资料;
      • 拟定多种可行的能够相互替代的实施方案;
      • 多方案分析、比较;
      • 选择最优方案进一步详细全面地论证;
      • 编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告;
      • 编制资金筹措计划和项目实施进度计划。
    • 项目评估的步骤:成立评估小组(第三方);开展调查报告;分析与评估;编写评估报告;讨论、修改报告;专家论证会;评估报告定稿。
    • 项目评估方法:项目评估法、企业评估法、总量评估法、增量评估法。
    • 项目评估的目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性,是银行批准贷款或行政主管部门审批决策的依据。
  • 建设方的立项管理:项目建议书的编写、申报和审批、初步可行性研究、详细可行性研究、编写可行性报告、项目论证与评估、招标;

    承建方的立项管理:项目识别、项目论证、投标。

  • 可行性研究阶段包含机会可行性研究、初步可行性分析、详细可行性分析、项目可行性研究报告的编写、提交和获得获批、项目评估。

  • 系统方法的基本原则:整体性原则,相关性原则,有序性原则,动态性原则,最优化原则。
  • 项目论证应该围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析,市场是前提、技术是手段、财务经济是核心。
  • 项目论证一般分为以下三个阶段:机会研究;初步可行性研究;详细可行性研究三个阶段。
  • 项目评估指在项目可行性研究的基础之上,由第三方(国家、银行或有关机构)进行的评估过程。其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性,为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。
  • 项目评估的依据包括项目建议书及其批准文件、项目可行性研究报告、报送单位的申请报告及主管部门的初审意见等一系列文件。
  • 在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15日前,招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改
  • 自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止,最短不得少于20日
  • 在项目计划阶段可以采用计划的标准格式和模版来制订项目计划。
  • 项目工作说明书包括:业务要求、产品范围描述、战略计划。
  • 承建方的立项管理与建设方的立项管理相比,更加专注组织资源与项目的匹配程度,以保证在招标过程中获得与竞争对手的比较优势
  • 标前会议的会议纪要不需要说明相关问题的来源
  • 资格预审是指在投标活动中,招标人在发放招标文件前,对报名参加投标的申请人的承包能力、业绩、资格和资质、财务状况和信誉进行审查,并确定合格的投标人名单的过程。
  • 根据项目的规模程度可以将机会研究、初步可行性研究省略。
  • 承建方的立项管理主要包括:项目识别、项目论证、投标等步骤,项目识别是承建方项目立项的第一步。
  • 系统集成供应商在进行项目的内部立项时一般包括的内容有项目资源估算、项目资源分配、准备项目任务书和任命项目经理等。
  • 初步可行性研究的结论包括四种:肯定,立即上马;肯定,进入详细可行性研究;展开专题研究;否定,项目下马。
  • 辅助研究是对投资项目的一个或几个重要方面进行单独研究,用作初步可行性研究和详细可行性研究的先决条件,或用以支持这两项研究。
  • 可以采取单一来源方式采购:1.职能从唯一供应商处采购的;2.发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的;3.必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求,需要继续从原供应商处添购,且添购资金总金额不超过原合同采购金额百分之十的。
  • 在信息系统生命周期中,分析和预测新系统的需求首先要进行信息系统规划,之后开展系统分析工作。
  • 详细可行性研究的方法:经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法。
  • GB/T16260.1是产品质量系列标准中的基础标准,它描述了软件工程领域产品质量的质量模型。

项目整体管理

包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的过程和活动而开展的过程与活动。整体管理的基本任务就是为了按照实施组织确定的程序实现项目目标,将项目管理过程组中需要的各个过程有效形成整体。

步骤

  • 启动过程组:制订项目章程
    • 由项目实施组织外部签发
    • 项目章程内容:项目目的或批准项目的原因;可测量的项目目标和相关的成功标准;项目的总体要求;概括性的项目描述;项目的主要风险;总体里程碑进度计划;总体预算;项目审批要求;委派的项目经理及其职责和职权;发起人或其他批准项目章程的人员等姓名和职权。
    • 项目章程的批准,标志着项目的正式启动。
    • 输入:协议,项目工作说明书,商业论证,事业环境因素,组织过程资产。
    • 工具与技术:专家判断,引导技术。
    • 输出:项目章程。
  • 计划过程组:制订项目管理计划
    • 输入:项目章程,其他过程的输出结果,事业环境因素,组织过程资产。
    • 工具与技术:专家判断,引导技术。
    • 输出:项目管理计划书(内容:3个基准,13个子计划,项目所选用的生命周期及各个阶段将采用的过程,项目管理团队做出的裁剪决定,关于如何执行工作以实现项目目标的描述,对如何维护绩效测量基准的完整性说明,干系人的沟通需求和适用的沟通技术,为处理未决问题和制定决策所开展的关键管理审查、包括内容、程度和时间安排等)。
  • 执行过程组:指导和管理项目执行
    • 输入:项目管理计划,批准的变更请求,事业环境因素,组织过程资产。
    • 工具与技术:专家判断,项目管理信息系统PMIS,会议
    • 输出:可交付结果,工作绩效数据,变更请求(关于修改任何文档、可交付结果或基准的正式提议,包括纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新),项目管理计划的更新,项目文件更新。
  • 监控过程组:监控项目工作,整体变更控制
    • 监控输入:项目管理计划,进度预测,成本预测,确认的变更,工作绩效信息,事业环境因素,组织过程资产。
    • 监控工具与技术:专家判断,分析技术,项目管理信息系统(计划系统和控制系统组成,配置管理系统和变更控制系统是项目管理信息系统的子系统),会议
    • 监控输出:变更请求,工作绩效报告,项目管理计划更新,项目文件更新。
    • 整体变更输入:项目管理计划,工作绩效报告(资源可用情况、进度和成本数据、挣值管理(EVM)报告,燃烧图或燃尽图),变更请求,组织过程资产。
    • 整体变更工具与技术:专家判断,会议,变更控制工具。
    • 整体变更输出:批准的变更请求,变更日志,项目管理计划更新,项目文件更新。
  • 收尾过程组:结束项目或阶段
    • 输入:项目管理计划,验收的可交付成果,组织过程资产。
    • 工具与技术:专家判断,分析技术,会议。
    • 输出:最终产品、服务或成果移交;组织过程资产更新。
  • 项目工作说明书是对项目可交付的产品、服务或成果的叙述性说明,其中包括业务需要、产品范围描述、战略计划。
  • 项目章程的发布与修改:谁签发谁修改的原则,由项目以外的实体(发起人、PMO职员,项目组合治理委员会主席或授权代表)发布。
  • 在制定项目章程及以后的项目文件时,任何一种以及所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产。
  • 项目结束后要进行项目绩效审计,是经济审计、效率审计、效果审计的合称。
  • 在项目计划阶段可以采用计划的标准格式和模版来制定项目计划。
  • 编制项目管理计划过程的输入有:项目章程;其他过程的输出;事业环境因素;组织过程资产。
  • 可能影响制定项目章程过程的事业因素包括(但不限于):政府或行业标准;组织的基础设施;市场条件。
  • 项目章程是正式批准一个项目的文档,主要有:指定项目经理并授权、项目概算、项目需求等内容。工作说明书是制订项目章程过程的输入、但不属于项目章程的组成内容。
  • 项目章程是正式任命项目经理的文件。工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。
  • 项目章程宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命。它的作用包括规定项目经理的权限以及给项目一个合法的地位。
  • 项目监控工作的成果有:变更请求;工作绩效报告;项目管理计划更新;项目文件更新。
  • 项目章程关注记录的内容有:建设方的商业需求、项目立项的理由与背景、对客户需求的现有理解和满足这些需求的新产品、服务或成果。
  • 价值活动是企业从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,是企业生产对买方有价值产品的基石。价值活动可以分为两类:基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和销售、服务5种基本类别。辅助活动是指企业基础设施、外部采购、技术开发、人力资源管理等其他类型的职能活动,它们都与各种具体的基本活动相联系,并支持整个价值链。
  • 制订项目管理计划的输入包含:项目章程、范围说明书(初步)、管理过程、预测、环境和组织因素、组织过程资产、工作绩效信息等。
  • 项目计划方法是在项目计划阶段,用来指导项目团队制订计划的一种结构化方法。“工作指南和模版”属于组织过程资产,使用“工作指南和模版”可大大加快项目管理计划的进程。
  • 经项目各有干系人同意的项目管理计划就是项目的基准,为项目的执行、监控和变更提供了基础。
  • 名词:NPV,ROI

项目范围管理

包括确保项目做且只做所需的全部工作,以成功完成项目的各个过程。为了达到项目目标,交付具有某种特质的产品和服务,项目所规定要做的工作。

方面

  • 明确项目边界
    • 项目的范围一般来自项目投资方或客户的明确的项目目标或具体需求。
    • 项目范围基准是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典。
  • 对项目执行工作进行监控
  • 防止项目范围发生蔓延
    • 范围蔓延是项目失败最常见的原因之一。

步骤

  • 规划过程组:规划范围管理
    • 输入:项目管理计划,项目章程,事业环境因素,组织过程资产
    • 工具与技术:专家判断,会议
    • 输出:范围管理计划(项目或项目集管理计划的组成部分,描述将如何定义、制订、监督、控制和确认项目范围),需求管理计划(描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求)
  • 规划过程组:收集需求
    • 输入:范围管理计划,需求管理计划,干系人管理计划,项目章程,干系人登记册
    • 工具与技术:访谈,焦点小组,引导式研讨会,群体创新技术(头脑风暴法,名义小组技术,德尔菲技术,概念/思维导图,亲和图(KJ),多标准决策分析等),群体决策技术,问卷调查,观察,原型法,标杆对照,系统交互图,文件分析
    • 输出:需求文件,需求跟踪矩阵(包含业务需求、机会、目的和目标,项目目标,项目范围(WBS可交付结果),产品设计,产品开发,测试策略和测试场景内容)
  • 规划过程组:定义范围
    • 输入:范围管理计划,项目章程,需求文件,组织过程资产
    • 工具与技术:专家判断,产品分析(WBS等),备选方案生成,引导式研讨会
    • 输出:项目范围说明书(内容:产品范围描述,验收标准,可交付成果,项目的除外责任,制约因素,假设条件),项目文件更新
  • 规划过程组:创建WBS
    • 输入:范围管理计划,项目范围说明书,需求文件,事业环境因素,组织过程资产
    • 工具与技术:分解,专家判断
    • 输出:范围基准,项目文件更新
  • 监控过程组:确认范围
    • 输入:项目管理计划,需求文件,需求跟踪矩阵,确认的可交付成果,工作绩效数据
    • 工具与技术:检查(审查,产品评审,审计,走查,巡检),群体决策技术
    • 输出:验收的可交付结果,变更请求,工作绩效信息,项目文件更新
  • 监控过程组:控制范围
    • 输入:项目管理计划,需求文件,需求跟踪矩阵,工作绩效数据,组织过程资产
    • 工具与技术:偏差分析
    • 输出:工作绩效信息,变更请求,项目管理计划更新,项目文件更新,组织过程资产
    • 工作:
      • 影响导致范围变更的因素,并尽量使这些因素向有利的方面发展;
      • 判断范围变更是否已经发生;
      • 范围变更发生时管理实际的变更,确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理。
  • 产品范围:产品或者服务所应该包含的功能;项目范围:为了能够交付产品,项目必须做的工作。产品范围是项目范围的基础。

  • 需求管理计划包含以下内容:如何规划、跟踪和汇报各种需求活动;需求管理需要使用的资源;培训计划;项目干系人参与需求管理的策略;判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程;需求跟踪结构;配置管理活动。

  • 项目范围说明书的作用:确定范围,沟通基础,规划和控制依据,变更基础,规划基础。

  • 需求获取的方法有很多种,常见的有用户访谈法、问卷调查法、会议讨论法、原型法、采样法等。决策分析是一种定量分析方法,而不是获取需求的方法。风险管理中的决策树分析就是属于决策分析的一种。

  • 造成项目范围变更的主要原因是项目外部环境发生了变化,如:

    1、政府政策的问题

    2、项目范围的计划编制部周密详细,有一定的错误或遗漏

    3、市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案

    4、项目执行组织本身发生变化

    5、客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化

    未经控制的产品或项目范围的扩大(未对时间、成本和资源做相应调整)称为范围蔓延。在信息系统集成项目中,变更是不可避免的,控制范围过程依赖于范围变更控制系统,范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制,审批项目范围变更的一系列过程,包括书面文件、跟踪系统和授权变更所必须的批准级别。

  • 确认范围的步骤

    (1)确定需要进行范围确认的时间

    (2)识别范围确认需要哪些投入

    (3)确定范围正式被接受的标准和要素

    (4)确定范围确认会议的组织步骤

    (5)组织范围确认会议

  • 需要检查的问题

    (1)可交付成果是否是确定的、可确认的。

    (2)每个可交付成果是否有明确的里程碑,里程碑是否有明确的、可辨别的事件,如客户的书面认可等。

    (3)是否有明确的质量标准。

    (4)审核和承诺是否有清晰的表达。

    (5)项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动,有没有遗漏或者错误。

    (6)项目范围的风险是否太高,管理层是否能够降低可预见的风险发生时对项目的冲击。

  • 范围变更控制的工作有:1.确定影响导致范围变更的因素,并尽量使这些因素向有利的方面发展;2.判断范围变更是否已经发生;3.范围变更发生时管理实际的变更,确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理。

  • 质量控制一般在确认范围前进行,也可同时进行;确认范围一般在阶段末尾进行。

  • 某项目范围基准发生变化,变更需要经过CCB批准后才能实施,并且配置项的状态由“正式发布”变迁为“正在修改”。

  • 风险分解结构RBS,以层次化结构的方式对已识出的风险进行组织,通常是按照风险类别进行划分的。物料清单BOM,描述了生产一个产品所需的实际部件、组件和构件的分解层次表格。组织分解结构OBS,描述了执行组织的层次结构,以便把工作包同执行组织单元关联。资源分解结构RBS,根据资源类型进行组织的一个分层架构。

  • 一般情况下,需求可分为项目需求和产品需求。项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等;产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求等。

  • 通过需求跟踪矩阵可以跟踪一个需求使用期限的全过程,即从需求源到实现的前后生存期。它跟踪的是已明确的需求的过程,不涉及需求开发人员的职责,也无法用于防止变更。

  • 收集需求的工具和技术是问卷调查。

  • 项目目标最早开始出现在项目章程。

  • PERT:三点估算法,img

  • 预算不准确不属于进度风险,是属于成本管理内容。反而货币的时间价值是进度风险。

  • 缩短项目的工期,首先应当在关键路径上缩短,如果不在关键路径,则应当在总时差最短的项目上分配资源。

  • 活动历时(AD)=工作量/人力资源数量

  • 需求状态值:

    • 已建设:该需求已被有权提出的人建议
    • 已批准:该需求已被分析。估计了其对项目余下部分的影响(包括成本和对项目其余部分的干扰),已用一个确定的产品版本号或创建编号分配到相关的基线中,软件开发团队已同意实现该项需求。
    • 已实现:已实现需求代码的设计、编写和单元测试。
    • 已验证:使用所选择的方法已验证了实现的需求,如测试和检测,审查该需求跟踪与测试用例相符。该需求现在被认为完成。
    • 已删除:计划的需求已从基线中删除,但包括一个原因说明和做出删除决定的人员。
  • 在需求文档中一定要反映项目的变更,需求文档应精确描述要交付的产品。当不得不做出变更时,应该按从高到低的顺序对被影响的需求文档进行处理。

  • 范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。

  • 项目目标基本主要表现在三方面:时间、成本和质量标准。

  • 范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程,确保所有请求的变更和推荐的纠正行动,都要通过整体变更控制过程处理。当变更发生并且集成到其他控制过程时,项目范围控制也被用来管理实际的变更。

  • 项目范围是否完成以项目管理计划来衡量。

  • 项目范围的形成过程:它在早期被描述出来,并随着项目的进展而更加详细。

  • 大型项目可能包括一些超出单个项目范围的工作。项目范围是否完成以在项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典中规定的任务是否完成作为衡量标识。

  • 项目范围说明书、与之联系的WBS以及WBS字典作为项目的范围基准,在整个项目的生命周期,这个范围基准被监控、核实和确认。

项目进度管理

指在项目实施过程中,对个阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。

步骤

  • 规划进度管理
    • 作用:如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。
    • 输入:项目管理计划(主要是范围基准和其他信息),项目章程,组织过程资产
    • 工具和技术:工作量和工期估计(Dephi法,类比估算法,参数估算法,储备分析)
    • 输出:项目进度管理计划
  • 定义活动
    • 作用:将工作包分解为活动,作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
    • 输入:进度管理计划,范围基准,组织过程资产,事业环境因素
    • 工具与技术:
    • 输出:活动清单,活动属性,里程碑清单
  • 排列活动顺序
    • 作用:定义工作之间的逻辑顺序,以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
    • 输入:进度管理计划,活动清单,活动属性,里程碑清单,事业环境因素,项目范围说明书
    • 工具与技术:确定依赖关系(强制性依赖关系,选择性依赖关系,外部依赖关系,内部依赖关系),前导图法PDM,箭线图法ADM,提前量与滞后量
    • 输出:项目进度网络图,项目文件更新
  • 估算活动资源
    • 作用:明确完成活动所需的资源种类、数量和特性,以便做出更准确的成本和持续时间估算。
    • 输入:进度管理计划,活动清单,活动属性,资源日历,风险登记册,活动成本估算,事业环境因素,组织过程资产。
    • 工具与技术:
    • 输出:活动资源需求,资源分解结构,项目文件更新。
  • 估算活动持续时间
    • 作用:确定完成每个活动所需花费的时间量,为制订进度计划过程提供主要输入。
    • 输入:进度管理计划,活动清单,活动属性,活动资源需求,资源日历,项目范围说明书,风险登记册,资源分解结构,事业环境因素,组织过程资产
    • 工具与技术:
    • 输出:活动持续时间估算,项目文件更新
  • 制订进度计划
    • 作用:把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具,从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。
    • 输入:进度管理计划,活动清单,活动属性,项目进度网络图,活动资源需求,资源日历,活动持续时间估算,项目范围说明书,风险登记册,项目人员分派,资源分解结构,事业环境因素,组织过程资产
    • 工具与技术:制订项目计划步骤(项目描述,项目分解与活动界定,工作描述,项目组织和工作责任分配,工作排序,计算工作量,估计工作持续时间,绘制网络图,进度安排),关键路径法CPM,关键链法CCM,资源优化技术(资源平衡,资源平滑),进度压缩,计划评审技术PERT
    • 输出:进度基准,项目进度计划,进度模型,项目日历,项目管理计划更新,项目文件更新
  • 控制进度
    • 作用:提供发现计划偏离的方法,从而可以及时采取纠正和预防措施,以降低风险。
    • 缩短活动工期的方法:赶工,快速跟进,使用高素质的资源或经验更丰富的人员,减小活动范围或降低活动要求,改进方法或技术,加强质量管理。
    • 输入:项目管理计划,项目进度计划,工作绩效数据,项目日历,进度数据,组织过程资产
    • 工具与技术:项目进度计划的调整(关键活动调整法,非关键活动调整法,增减工作项目法,资源调整法)
    • 输出:工作绩效信息,进度预测,变更请求,项目管理计划更新,项目文件更新,组织过程资产。
  • 影响项目进度的原因是多方面的,主要因素包括人的因素,材料、设备的因素,方法、技术的因素,资金因素和环境因素等。如:

    1、原来估算的工作量可能不准确。

    2、简单的增加人力资源不一定能如期缩短工期,而且人员的增加意味着更多的沟通成本和管理成本,使得项目赶工的难度增大。

    3、增派的人员各方面经验不足。

    4、项目组的沟通存在问题,例会不能使问题及时暴露和解决,可能会导致更严重的问题出现。

    5、需求没有经过确认即开始方案设计,一旦客户需求变化,将导致项目返工。

    6、连续的加班工作使开发人员心理压力增大,工作效率降低,可能导致开发过程出现问题较多。

  • 在某些小项目中,定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间及制订计划等过程之间的联系非常密切,以至于可视为一个过程。

  • 项目进度管理计划是项目管理计划的基础。

  • 名词:LOC,JCL

  • 项目进度控制点,并非都在关键路径上,也有可能在非关键路径上。

  • 活动开始或结束的强制日期,能用于限制开始或结束的发生,既不早于某个给定的日期又不晚于某个给定的日期。虽然4个日期约束一般都可从项目管理软件中得到,但最早开始日期和最晚结束日期约束更常用。

  • 资源平衡(Resource Leveling,为了在资源需求与资源供给之间取得平衡,根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术,往往导致关键链路延长)和资源平滑(对进度模型中的活动进行调整,从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术)都属于资源优化技术,两者的区别在于是否导致关键路径的改变(资源平滑不会改变)

  • (1)加快进度、压缩工期方法:

    ①赶工;②快速跟进;③增加优质资源;④提高资源利用率;⑤外包和缩小项目范围。在工期压缩过程中要注意加强与项目干系人的沟通。与客户进行沟通确定能否缩小范围和外包,以应对强制性日期的交付;与项目成员沟通,制定好的绩效考核办法,提高每个成员的绩效。

    (2)缩短活动的工期方法:

    ①与客户沟通,在不影响项目主要功能的前提下,适当缩减项目范围(或项目分期、或适当降低项目性能指标)

    ②投入更多的资源以加速活动进程;

    ③申请指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。

    ④通过改进方法或技术提高生产效率。

项目成本管理

确保在批准的预算内完成项目,而对成本采取的规划、估算、预算、控制等活动。

成本

产品的全生命周期成本:在产品或系统的整个使用生命期内,在获得阶段(设计、生产、安装和测试等活动,即项目存续期间),运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。

成本类型:可变成本/固定成本,直接成本/间接成本,机会成本,沉没成本。

应急储备:包含在成本基准内的一部分预算,用来应对已经接受的已识别风险,以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。

管理储备:为了管理控制的目的而特别留出的项目资源,用来应对项目范围中不可预见的工作。

成本基准:经批准的按时间安排的成本支出计划,并随时反映了经批准的项目成本变更(所增加或减少的资金数目),被用于度量和监督项目的实际执行成本。

过程

  • 规划成本
    • 作用:在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。
    • 输入:项目管理计划,项目章程,事业环境因素,组织过程资产,项目管理计划
    • 技术与工具:
    • 输出:成本管理计划
  • 估算成本
    • 作用:确定完成项目工作所需的成本数额。
    • 输入:成本管理计划,人力资源计划,范围基准(包含范围说明书,工作分解结构,WBS词典),项目进度计划,风险登记册,事业环境因素,组织过程资产
    • 工具与技术:步骤(识别并分析成本的构成科目,根据已识别的项目成本构成科目,分析成本估算结果、找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系),其中成本分析技术(技术分析,专家判断,会议,类比估算,参数估算,自上而下估算,三点估算,储备分析,质量成本COQ,项目管理软件,卖方投标分析,群体决策技术),成本管理技术(成本汇总,储备分析,历史关系,资金限制平衡,挣值管理,预测,完工尚需绩效指数TCPI,绩效审查,项目管理软件)
    • 输出:活动成本估算,估算依据,项目文件更新
  • 制订预算
    • 作用:确定成本基准,可据此监督和控制项目绩效。
    • 输入:成本管理计划,范围基准,活动成本估算(成本预算的工具有:成本汇总,储备分析,专家判断,历史关系,资金限制平衡),估算依据,项目进度计划,资源日历,风险登记册,协议,组织过程资产。
    • 工具与技术:
    • 输出:成本基准,项目资金需求,项目文件更新。
  • 控制成本
    • 作用:发现实际与计划的差异,以便采取纠正措施,降低成本。
    • 输入:项目管理计划,项目资金需求,工作绩效数据,组织过程资产
    • 工具与技术:
    • 输出:工作绩效信息,成本预测,变更请求,项目管理计划更新,项目文件更新,组织过程资产更新。
  • 某些项目(小项目),成本估算和成本预算之间的关系极其密切,以致可以将其视为一个过程。
  • 项目成本失控的原因:对工程项目认识不足;组织制度不健全;方法问题;技术的制约;需求管理不当。
  • 绩效报告过程收集和分发的绩效信息包括进度报告、状态报告和项目预测。
  • 财务绩效评估的基本方法有:静态分析法(投资收益率法、投资回收期法、追加投资回收期法、最小费用法等),动态分析法(净现值法、内部收益率法、净现值比率法、年值投资回收期法等)
  • DIPP是用来描述项目资源利用率,其公式为:DIPP=EMV/ETC。其中EMV为项目期望货币值,是考虑支付风险因素后,各个支付值与支付概率的乘积之和,ETC为完成尚需成本估算,指为了完成项目,对剩余所需进行的工作所消耗资源的成本估算。DIPP实际上是指从当前时间点对未来进行预测,项目未来产生的收益与花费的成本之比,DIPP值越高的项目意味着资源的利用率越高。
  • 管理储备是项目预算的一部分,但不是成本基准的一部分。
  • NPV为项目的净现值,相同条件因素下NPV越高越好。
  • 绩效评估过程主要是制订绩效评估计划、确定绩效评估项、组织评估队伍,收集审核被评价项目数据资料,进行定量评价,并参与定性评价,归纳、分析,撰写评价报告。
  • 尚需估算ETC=(BAC-EV)/CPI,EAC = ETC + AC
  • 企业在资本预算事务中采用哪种资本预算方法与资本预算项目类型有关。资本预算项目可以分为以下三类:设备更新,现有产品扩大规模,新产品开发、新业务及新市场拓展。贴现现金流方法应用的重要程度依上述顺序递减。
  • 资源的使用必须以资源可用数量和资源的成本作为参考基础。资源计划要根据成本估算和活动资源估算来进行调整。
  • 绩效报告包括:项目的进展和执行情况,成本使用情况,团队成员的绩效情况,状态报告,进展报告,预测报告,项目存在的问题及解决措施。
  • 制订绩效任务的步骤:1.对每个岗位的工作内容进行分解;2.针对每个岗位的工作在进度、成本、质量等设定KPI值,设定KPI值的时候应该考虑以前团队成员的工作标准。3.确定KPI评分标准。4.确定考核频率。
  • 储备分析出现在成本预算过程中,为对付未知的风险而预留的。

项目质量管理

是指确定质量方针、目标和职责,并通过质量体系中的质量规划、质量保证和质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。

步骤

  • 规划质量管理
    • 作用:为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南和方向。
    • 输入:项目管理计划(范围基准,进度基准,成本基准,其他管理计划),干系人登记册,风险登记册,需求文件,事业环境因素,组织过程资产
    • 工具与技术:成本收益分析法,质量成本法,标杆对照,实验设计,其他(头脑风暴,力场分析,名义小组技术)
    • 输出:质量管理计划,过程改进计划,质量测量指标,质量核对单,项目文件更新
  • 实施质量保证
    • 作用:促进质量过程改进。
    • 输入:质量管理计划,过程改进计划,质量测量指标,质量控制测量结果,项目文件。
    • 工具与技术:质量审计,过程分析,七种基本质量工具(因果图,流程图,检查表,帕累托图,直方图,控制图,散点图;亲和图,过程决策程序图PDPC,关联图,树形图,优先矩阵,活动网络图,矩阵图),统计抽样,检查。
    • 输出:变更请求,项目管理计划更新,项目文件更新,组织过程资产更新
  • 控制质量
    • 作用:识别过程低效或产品质量低劣的原因,建议并采取相应措施消除这些原因;确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求,足以进行最终验收。
    • 输入:项目管理计划,质量测量指标,质量核对单,工作绩效数据,变更请求,项目管理计划更新,项目文件更新,组织过程资产更新。
  • 质量通常是指产品的质量,广义上的质量还包括工作质量。产品质量是指产品的使用价值及其属性,工作质量是产品质量的保证,反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。
  • 项目合同通常是进行项目质量管理的主要依据。
  • 质量目标从属质量方针,质量目标必须明确、具体,尽量用定量化的语言进行描述。
  • 质量管理标准体系:ISO 9000(9000表述质量管理体系基础知识并规定质量管理体系术语,9001规定质量管理体系要求,9004提供考虑质量管理体系的有效性和效率两方面的指南,19011提供审核质量和环境管理体系指南);全面质量管理(4个核心:全员参加、全过程、全面方法、全面结果);6西格玛(每百万不合格率少于3.4,DMAIC(确定、测量、分析、改进、控制));软件过程改进与能力成熟度模型(CMM/CMMI,SJT11234/11235)
  • “流控只因怕见伞”、“相亲先锯树过河”来形容老、新种工具。

项目人力资源管理

指通过不断地获得人力资源,整合到项目中并融为一体,保持和激励他们对项目的忠诚和积极性,控制他们的工作绩效并做出相应的调整,尽可能发挥他们的潜能,以支持项目目标实现的活动和过程。目的是根据项目需要规划并组建项目团队,对团队进行有效的指导和管理,以保证他们可以完成项目任务,实现项目目标。

步骤

  • 规划人力资源管理
    • 收益:建立项目角色与职责、项目组织图,以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。
    • 输入:项目管理计划,活动资源需求,事业环境因素,组织过程资产。
    • 工具与技术:组织图和职位描述,人际交往,组织理论,专家判断,会议
    • 输出:人力资源管理计划(内容:角色与职责,项目组织图,人员配备管理计划(人员招募,资源日历,人员遣散计划,培训需求,认可与奖励,合规性,安全))
  • 组件项目团队
    • 收益:指导团队选择和职责分配,组建一个成功的团队。
    • 输入:人力资源管理计划,事业环境因素,组织过程资产。
    • 工具与技术:预分派,谈判,招募,虚拟团队,多标准决策分析。
    • 输出:项目人员分派,资源日历,项目管理计划更新。
  • 建设项目团队
    • 收益:改进团队协作,增强人际技能,激励团队成员,降低人员离职率,提升整体项目绩效。
    • 输入:人力资源管理计划,项目人员分派,资源日历
    • 工具与技术:人际关系技能,培训,团队建设活动,基本规则,集中办公,认可与奖励,人事测评工具。
    • 输出:团队绩效评价,事业环境因素更新。
  • 管理项目团队
    • 收益:影响团队行为,管理冲突,解决问题,并评估团队成员的绩效。
    • 输入:人力资源管理计划,项目人员分派,团队绩效评价,问题日志,工作绩效报告,组织过程资产。
    • 工具与技术:观察和交谈,项目绩效评估,冲突管理,人际关系技能。
    • 输出:变更请求,项目管理计划更新,项目文件更新,事业环境因素更新,组织过程资产更新。
  • 领导者的工作主要涉及三方面:确定方向,统一思想,激励和鼓舞。
  • 团队发展阶段(塔克曼阶梯理论):形成、震荡、规范、发挥、解散。
  • 项目经理的权力:职位权力,惩罚权力,奖励权力,专家权力,参照权力。
  • 冲突管理:撤退/回避,缓和/包容,妥协/调解,强迫/命令,合作/解决问题。
  • 激励理论:马斯洛需求层次理论(生理,安全,社会交往,受尊重,自我实现),赫兹伯格双因素理论(保健因素,激励因素),X理论和Y理论,期望理论(激发力量=目标效价*期望值)
  • 在团队发展的5个阶段中,团队发展不一定按5个阶段顺序进行,可能会跳过某个阶段。
  • R(负责,Responsible)A(批准,Accountable)C(咨询,Consulted)I(通知Informed)

项目沟通管理和干系人管理

是确保及时、正确的产生、收集、分发、储存和最终处理项目信息所需的过程。

项目沟通步骤

  • 规划沟通管理
    • 作用:识别和记录干系人的最有效率和最有效果的沟通方式
    • 输入:项目管理计划,干系人登记册,事业环境因素,组织过程资产
    • 工具与技术:
    • 输出:项目文件更新,沟通管理计划
  • 管理沟通
    • 作用:促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。
    • 输入:沟通管理计划,工作绩效报告,事业环境因素,组织过程资产。
    • 工具与技术:会议,沟通需求分析,沟通技术,沟通方法,信息管理系统,报告绩效,专家判断。
    • 输出:项目沟通,项目管理计划更新,项目文件更新,组织过程资产更新。
  • 控制沟通
    • 作用:随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。
    • 输入:项目管理计划,项目沟通,问题日志,工作绩效数据,组织过程资产。
    • 工具与技术:
    • 输出:工作绩效信息,变更请求,项目管理计划更新,项目文件更新,组织过程资产更新。

项目干系人管理步骤

  • 识别干系人
    • 输入:项目章程,采购文件,环境因素,组织过程资产
    • 工具与技术:
    • 输出:干系人登记册(内容:基本信息,评估信息,干系人分类)
  • 规划干系人管理
    • 输入:项目管理计划,干系人登记册,事业环境因素,组织过程资产。
    • 工具与技术:
    • 输出:干系人管理计划,项目文件更新
  • 管理干系人
    • 输入:干系人管理计划,沟通管理计划,变更日志,组织过程资产
    • 工具与技术:干系人分析,专家判断,会议,分析技术,沟通方法,人际关系技能,管理技能,信息管理系统。
    • 输出:问题日志,变更请求,项目管理计划更新,项目文件更新,组织过程资产更新。
  • 控制干系人参与
    • 输入:项目管理计划,问题日志,工作绩效数据,项目文件
    • 输出:工作绩效信息,变更请求,项目管理计划更新,项目文件更新,组织过程资产更新。

项目风险管理

步骤

  • 风险管理规划
    • 输入:项目管理计划,项目章程,干系人登记册,事业环境因素,组织过程资产。
    • 工具与技术:分析技术,专家判断,会议
    • 输出:风险管理计划(内容:方法论,角色与职责,预算,时间安排,风险类别,风险概率和影响的定义,概率和影响矩阵,修改的项目干系人承受度,报告格式,跟踪)
  • 风险识别
    • 输入:风险管理计划,成本管理计划,进度管理计划,质量管理计划,人力资源管理计划,范围基准,活动成本估算和活动持续时间估算,干系人登记册,项目文件,采购文件,事业环境因素,组织过程资产。
    • 工具与技术:文档审查,信息收集技术(头脑风暴,德尔菲技术,访谈,根本原因识别),核对表分析,假设分析,图解技术(因果图,系统或过程流程图,影响图),SWOT分析,专家判断。
    • 输出:风险登记册(已识别风险清单,潜在应对措施清单,风险根本原因,风险类别原因)
  • 定性风险分析
    • 进行优先级排序
    • 输入:风险管理计划,范围基准,风险登记册,事业环境因素,组织过程资产
    • 工具与技术:风险概率与影响评估,概率和影响矩阵,风险数据质量评估,风险分类,风险紧迫性评估,专家判断
    • 输出:项目文件更新(风险登记册,假设条件日志)
  • 定量风险分析
    • 输入:风险管理计划,项目成本管理计划,项目进度管理计划,风险登记册,事业环境因素,组织过程资产。
    • 工具与技术:数据收集和表示技术(访谈,概率分布),定量风险分析和模型技术(敏感性分析,预期货币价值分析,决策树分析,模型和模拟),专家判断
    • 输出:风险登记册更新(项目的概率分析,实现成本和时间目标的概率,量化风险优先级清单,定量风险分析结果的趋势)
  • 风险应对规划
    • 输入:风险管理计划,风险登记册
    • 工具与技术:消极风险或威胁的应对策略(回避,转移,减轻,接受),积极风险或机会的应对策略(开拓,分享,提高),应急应对策略,专家判断。
    • 输出:项目管理计划更新,项目文件更新。
  • 风险监控/控制
    • 输入:项目管理计划,风险登记册,工作绩效数据,工作绩效报告
    • 工具与技术:风险再评估,风险审计,偏差和趋势分析,技术绩效测量,储备分析,会议。
    • 输出:工作绩效信息,变更请求,项目管理计划更新,项目文件更新,组织过程资产更新。
  • 项目风险即包括对项目目标的威胁,也包括促进项目目标的机会。
  • 风险的属性:随机性,相对性,可变性
  • 风险的分类:按风险后果划分(纯粹风险,投机风险),按风险来源划分(自然风险,人为风险),按风险是否可管理划分(可管理风险,不可管理风险),按风险影响范围划分(局部风险,总体风险),按风险后果的承担者划分(项目业主风险,政府风险,承包商风险,投资方风险,设计单位风险,监理单位风险,供应商风险,担保方风险,保险公司风险),按风险的可预测性划分(已知风险,可预测风险,不可预测风险)
  • 风险成本及其负担:有形成本,无形成本。
  • 在监控风险的过程中,遇到以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的未经事先计划的应对措施,就是权变措施。权变措施是未经计划的应对措施,不利的风险发生时来不及进行计划分析工作,只能根据当时的情况马上采取措施。用于应对先前未识别出的新风险,或者被动接受的风险,在风险发生之前不采取任何措施。
  • 根据风险应对里面的适用威胁和机会的风险应对策略,最通常的策略是预留突发时间预备资源,包括进度、成本或人力资源来处理已知的甚至是潜在的突发的未知风险,所以配备备用人员是一种风险应对策略。
  • 改变项目管理计划或者对项目目标放松要求,如延长进度或者缩小项目范围等这些属于消极的风险应对措施。

项目采购管理

采购文件:用来得到潜在卖方的报价建议书。内容:采购活动记录、采购预算、招标文件、投标文件、评标标准、评估报告、定标文件、合同文本、验收证明、质疑答复、投诉处理决定及其他有关文件、资料。

当选择卖方的决定基于价格时,通常使用标书、投标或报价而不是报价建议书这个术语。

采购工作说明书:定义了与合同相关的那部分项目范围。每个采购工作说明书来自于项目范围基准。内容:前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量评估、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。

采购计划用于描述从形成采购文件到合同收尾的采购过程,作用:

  • 可以有效地规避风险、减少损失;
  • 为企业组织采购提供了依据;
  • 有利于资源的合理配置,以取得最佳的经济效益。

步骤

  • 编制采购计划
    • 1.供应商的管理:供应商调查(供应商初步调查,供应商深入调查),供应商选择指标(供应商选择指标确定原则,供应商选择指标体系设置),供应商评估方法(供应商走访,招标法,协商法),采购供方的合格评价(新增供方的合格评价,对采购已有合格供方的控制,对合格供方的管理),供应商质量管理
    • 2.产品采购目录管理
    • 3.采购需求管理:识别需求,需求的类型,需求分析方法,需求确定和变更控制。
    • 4.采购计划管理
    • 5.规划采购:
      • 输入:项目管理计划,需求文档,风险登记册,活动资源要求,项目进度,活动成本估算,干系人登记册,事业环境因素,组织过程资产。
      • 工具技术:自制外购分析、专家判断、市场调研、会议
      • 输出:采购计划,采购工作说明书,采购文件,供方选择标准,“自制/外购”决策,变更申请,可能的项目文件更新。
  • 实施采购
    • 1.询价比价管理:入列采购询价比价的条件,不列入采购询价比价的采购,询价比价操作流程。
    • 2.采购谈判
    • 3.采购合同签订
    • 4.实施采购:
      • 输入:采购计划,采购文件,卖方建议书,项目文件,采购工作说明书,组织过程资产。
      • 工具技术:投标人会议、建议书评价技术、独立估算、专家判断、广告、分析技术、采购谈判。
      • 输出:选中的卖方,合同,资源日历,变更请求,项目管理计划更新。
  • 控制采购
    • 1.采购不合格控制:不合格品识别,经进货验证确定为不合格的产品,采购应及时处理,进货验证的不合格品,由验货人进行“不合格”标识。
    • 2.采购档案管理:基本要求,归档范围,归档内容,采购评审文件,采购中标(成交)文件,采购合同文件,采购验收及结算文件,其他文件,采购档案保存期限。
    • 3.采购货物管理:存放环境要求,设备存放和标识,入库条件,存放管理。
      • 采购货物入库的三个条件:采购产品验证完毕后,检验合格的产品的《进货校验记录单》;库房核对采购设备对应项目准确无误;供应商提供的运货单或者到货证明。
    • 4.控制采购:
      • 输入:项目管理计划,采购文件,合同,批准的变更请求,工作绩效报告,工作绩效数据。
      • 工具技术:合同变更控制系统、采购绩效评审、检查与审计、报告绩效、支付系统、索赔管理、记录管理系统。
      • 输出:工作绩效信息,变更请求,项目管理计划更新,项目文件更新,组织过程资产更新。
  • 结束采购
    • 输入:合同,合同收尾程序,项目管理计划。
    • 工具技术:采购审计、采购谈判、记录管理系统。
    • 输出:合同收尾,组织过程资产更新。
  • RFQ报价邀请书,RFP建议邀请书,投标邀请书IFB,信息邀请书RFI。

采购预算的编制步骤:

  • 审查企业以及部门的战略目标;
  • 制订明确的工作计划;
  • 确定所需的资源;
  • 提出准确的预算数字;
  • 汇总;
  • 提交预算

采购可分为招标采购和非招标采购。

项目合同管理

合同类型

  • 按项目范围划分:项目总承包合同(有利于发挥卖方专业优势,适用于经验丰富、技术实力雄厚且组织管理协调能力强的卖方),项目单项承包合同(可以使买方可以选择在某一单项上实力强的卖方,对买方协调能力有了一定要求),项目分包合同(项目非主体工作)。
  • 按项目付款方式划分:总价合同(固定总价合同FFP,总价加激励费用合同FPIP,总价加经济价格调整合同FP-EPA,订购单),成本补偿合同(买方风险最大,成本加固定费用合同CPFF,成本加激励费用合同CPIF,成本加奖励费用合同CPAF),工料合同

分包合同涉及到两种合同关系,即买方与卖方的承包合同关系,以及卖方与分包方的分包合同关系。

合同类型选择

  • 如果工作范围明确,且项目的设计已具备详细的细节,则使用总价合同;
  • 如果工作性质清楚,但范围不是很清楚,而且工作不复杂,又需要快速签订合同,则使用工料合同;
  • 如果工作范围尚不清楚,则使用成本补偿合同;
  • 如果双方分担风险,则使用工料合同;如果买方承担成本风险,则使用成本补偿合同;如果卖方承担成本风险,则使用总价合同;
  • 如果是购买标准产品,且数量不大,则使用单边合同。

步骤

  • 合同签订管理
  • 合同履行管理
    • 合同争议的优先顺序:谈判(协商),调解,仲裁,诉讼。
  • 合同变更管理
  • 合同档案管理
  • 合同违约索赔管理

索赔流程:

  • 提出索赔要求
  • 提交索赔资料
  • 索赔答复
  • 索赔认可(不认可:索赔分歧->申请仲裁或提起诉讼)
  • 提交索赔报告

顺序:谈判、调解、仲裁、诉讼。

当事人采用合同书订立合同:当事人签字或盖章时合同成立;当事人采用信件、数据电文等订立合同:可在订立之前签订确认书,签订确认书时合同成立。

著作权三方使用合同的有效期不超过10年,但可以续签。

信息文档管理与配置管理

配置管理是为了系统地控制配置变更,在系统的整个生命周期中维持配置的完整性和可跟踪性,而标识系统在不同时间点上配置的学科。

信息系统相关信息(文档)是指某种数据媒体和其中所记录的数据。在软件工程中,文档常常用来表示对活动、需求、过程或结果,进行描述、定义、规定、报告或认证的任何书面或图示的信息。文档从重要性和质量要求方面可分为非正式文档和正式文档,从项目周期角度可分为开发文档、产品文档、管理文档;更细致一点可以分为:可行性研究报告、项目开发计划、软件需求说明书、数据要求说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、用户手册、操作手册、模块开发卷宗、测试计划、测试分析报告、开发进度月报、项目开发总结报告。

配置管理步骤

  • 制订配置管理计划
    • 配置管理计划主要内容:配置管理软硬件资源、配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划、配置审核和评审/变更管理等。
    • 有CCB审批该计划,定制配置管理计划,以便于CMO按计划开展配置管理工作,并保持配置管理工作的一致性。
  • 配置标识
    • 识别配置项步骤:识别配置项;为每个配置项指定唯一性的标识号;确定每个配置项的重要特征;确定配置项进入配置管理的时间;确定每个配置项的拥有者的责任;填写配置项管理表;审批配置项管理表。
    • 建立配置管理系统步骤:建立适用于多控制等级配置管理的管理机制;存储和检索配置项;共享和转换配置项;存储和复原配置项的归档版本;存储、更新和检索配置管理记录;创建配置管理报告;保护配置管理系统的内容;权限分配。
  • 配置控制
    • 即配置项和基线的变更控制:变更申请;变更评估;通告评估结果;变更实施;变更的验证与确认;变更的发布;基于配置库的变更控制。
  • 配置状态报告
    • 根据配置项操作的记录,报告项目进展。
  • 配置审计
    • 时机:信息系统产品交付或是信息系统产品正式发行前;信息系统开发的阶段工作结束之后;在维护工作中,定期地进行;
    • 审核内容:配置项的开发是否已圆满完成;配置项是否已达到规定的性能和功能特定特征;配置项的运行和支持文档是否已完成、是否符合要求;包括按测试数据审核正式测试文档、审核验证和确认报告;评审所有批准的变更、评审变更后的新文档、抽查设计评审报告;进行评审以确保所有测试已执行;依据功能和性能需求进行额外的和抽样测试。
    • 步骤:由项目经理决定何时进行配置审核工作;质量保证组或项目组的配置管理组指定该项目的配置审核人;项目经理和配置审核员决定审核范围;配置审核员准备配置审核检查单;配置审核员安排时间审核文档和记录;配置审核员在审核中发现不符合的现象,并作记录;由项目经理负责消除不符合现象;配置审核员验证所有发现的不符合现象已得到解决。
    • 分类:功能配置审核(配置项的开发是否已圆满完成;配置项是否已达到规定的性能和功能特定特性;配置项的运行和支持文档是否已完成,是否符合要求);物理配置审核(每个构建的配置项是否符合相应的技术文档;配置项与配置状态报告中的信息是否相对应)
  • 发布管理和交付
  • 配置库类别:
    • 开发库:动态库、程序员库、工作库;动态系统、开发系统、工作空间;
    • 受控库:主库、系统库;主系统、受控系统;
    • 产品库:备份库、静态库、软件仓库;静态系统。
  • 基线:一组经过正式审查并且达成一致的规范或工作产品,是开发工作的基础。基线由一组配置项组成,这些配置项构成了一个相对稳定的逻辑实体,基线通常应用于开发过程中的里程碑,一个产品可以有多个基线,也可以直邮一个基线。
  • 基线的主要属性:名称、标识符、版本、日期等。
  • 基线种类:
    • 国家标准:功能基线(系统规格说明)、分配基线(软件规格说明)、产品基线(软件产品所有配置项)
    • 实际工作:需求基线、设计基线、测试基线、产品基线
    • 对内对外:发行基线、构造基线(企业内部使用)。
  • 创建或发行基线步骤:
    • 获得CCB等授权
    • 创建构造基线或发型基线
    • 形成文件
    • 使基线可用
  • 文档种类:开发文档,产品文档,管理文档。
  • 文档质量等级:最低限度文档(1级文档),内部文档(2级文档),工作文档(3级文档),正式文档(4级文档)。
  • 配置基线(常简称为基线)由一组配置项组成,这些配置项构成一个相对稳定的逻辑实体。一组拥有唯一标识号的需求、设计、源代码文卷以及相应的可执行代码、构造文卷和用户文档构成一条基线。基线通常对应于开发过程中的里程碑。基线主要属性:名称、标识符、版本、日期。
    • 计划–计划基线–>需求分析–需求基线–>设计–设计基线–>编码–编码基线–>测试–测试基线–>
  • 配置库存放配置项并记录与配置相关的所有信息。配置库可分为开发库、受控库、产品库。配置库的建库模式有两种:按配置项类型建库和按任务建库。
  • 配置状态报告的目的是根据配置项操作的记录来向干系人报告软件开发活动的进展情况。内容包含:产品描述记录、每个受控配置项的状态、每个版本发布的内容和状态、每个基线的内容、配置审核记录、变更状态记录(缺陷和改进)、所有配置项的安装状态。
  • 所有配置项用一组特征信息(名字、描述、一组资源、实现)唯一标识,它们通常可以分为以下6种类型:环境类、定义类、设计类、编码类、测试类、维护类。
  • CCB的主要成员:项目经理、用户代表、软件质量控制人员、配置控制人员。
  • 配置管理系统是 勇于控制工作产品的配置管理和变更管理,该系统包括存储媒体、流程和访问配置系统的工具,用于记录和访问变更请求的工具。配置管理员CMO建立并维护用于控制工作产品的配置项管理系统和变更管理系统。
  • 配置项是受配置管理控制和管理的基本单位。配置标识是软件生命周期中划分选择各类配置项、定义配置项的种类,为它们分配标识符的过程。

  • 配置管理员(CMO)负责在整个项目生命周期中进行配置管理活动。

    • 编写配置管理计划
    • 建立和维护配置管理系统
    • 建立和维护配置库
    • 配置项识别
    • 建立和管理基线
    • 版本管理和配置控制
    • 配置状态报告
    • 配置审计
    • 发布管理和交付
    • 对项目成员进行配置管理培训

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知识产权、法律法规、标准规范

著作权

  • 著作权法保护的作品类型:文字作品,口述作品,音乐、戏剧、曲艺、舞蹈、杂技作品,美术、建筑作品,摄影作品,电影作品和以类似摄影电影的方法创作的作品,工程设计图、产品设计图、地图、示意图等图形作品和模型作品,计算机软件,法律、行政法规规定的其他作品。

    • 著作权人对作品享有的权利:发表权,署名权,修改权,保护作品完整权,复制权、发行权、出租权、展览权、表演权、放映权、广播权、信息网络传播权、摄制权、改编权、翻译权、汇编权。
    • 署名权、修改权、保护作品完整权的保护期没有任何限制,永远属于保护范围。发表权、使用权和获得报酬权的保护期为作者终生及死亡后的50年。作者死亡后,著作权依照继承法进行转移。著作权属于单位的情况下,发表权、使用权和获得报酬权的保护期为50年(距首次发表后),对50年内未发表的,不予保护。但单位变更、终止后,其著作权由承受其权利义务的单位享有。
  • 职务作品:公民为完成法人或其他组织工作任务所创作的作品是职务作品,著作权由作者享有,但法人或者其他组织有权在其业务范围内优先使用。作品完成2年内,未经单位同意,作者不得许可第三人以与单位使用的相同方式使用该作品。

    有以下情形之一的职务作品,作者享有署名权,著作权的其他权利由法人或者其他组织享有:主要是利用法人或者其他组织的物质技术条件创作,并由法人或者其他组织承担责任的工程设计图、产品设计图、地图、计算机软件等职务作品;法律、行政法规规定或者合同约定著作权由法人或者其他组织享有的职务作品。

专利权

  • 专利权的主体/专利权人:发明人或设计人,发明人的单位,合法受让人(外国人需满足以下条件之一:其所属国为巴黎公约成员国、其所属国与我国有专利保护的双边协议、其所属国对我国国民的专利申请予以保护、该外国人在中国有经常居所或营业场所)。
  • 专利权人拥有如下权利:独占实施权,转让权,实施许可权。
  • 专利人的义务:缴纳专利年费。专利权的期限:发明专利权的期限为20年,使用新型专利权、外观设计专利权的期限为10年,均自申请日(项国务院专利行政主管部门提供专利申请之日)起计算。

商标权

  • 商标权的内容有:使用权,禁止权,许可权,转让权。
  • 注册商标的有效期为10年,续展注册应当在有效期满前6个月内办理,在此期间未能提出申请的,有6个月的宽展期。

合同法

  • 要约是希望和他人订立合同的意思表示,该意思表示应当符合以下规定:
    • 内容具体明确;
    • 表明经受要约人承诺,要约人要收到要约的约束。
  • 要约邀请是希望他人向自己发出要约的意思表示。寄送的价目表、拍卖公告、招标公告、招股说明书、商业广告等为要约邀请。
  • 承诺是受要约人同意要约的意思表示。承诺生效时合同生效。
  • 当事人订立合同,有书面形式、口头形式和其他形式。
  • 合同内容一般包括:当事人的名称或者姓名和住所,标的,数量,质量,价款或者报酬,履行期限、地点和方式,违约责任,解决争议的防范。
  • 合同生效后,当事人就质量、价款或者报酬、履行地点等内容没有约定或者约定不明确的,可以协议补充;不能达成协议补充的,按照合同有关条例或者交易习惯确定。仍不能确定的:
    • 质量要求不明确的,按照国家标准、行业标准履行;没有国家标准、行业标准的,按照通常标准或者符合合同日的特定标准履行。
    • 价款或者报酬不明确的,按照订立合同时履行地的市场价格履行;依法应当执行政府定价或者政府指导价的,按照规定履行。
    • 履行地点不明确,给付货币的,在接受货币一方所在地履行;交付不动产的,在不动产所在地履行;其他在履行义务的一方所在地履行。
    • 履行期限不明确的,债务人可以随时履行,债权人也可以随时要求履行,但应当给对方必要的准备时间。
    • 履行方式不明确的,按照有利于实现合同目的的方式履行。
    • 履行费用的负担不明确的,由履行义务一方负担。
  • 技术合同一般包含内容:项目名称,标的的内容、范围和要求,履行的计划、进度、期限、地点、地域和方式,技术情报和资料的保密,风险责任的承担,技术成果的归属和收益的分成办法,验收标准和方法,价款、报酬或者使用费及其支付方式,违约金或者损失赔偿的计算方法,解决争议的方法,名词和术语的解释。

招投标法

  • 必须进行招标:大型基础设施、公共事业等关系社会公共利益、公众安全的项目;全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目;使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。
  • 任何单位和个人不得以任何方式为招标人指定招标代理机构。
  • 招标人对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的,应当在招标文件要求提交招标文件截止时间至少十五日前,以书面形式通知所有招标文件收受人。
  • 依法进行招标的项目,自招标文件开始发出之日至投标人提交投标文件截止之日止,最短不得少于20日
  • 开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行。
  • 评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成,成员人数为5人以上单数,其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3。
  • 投标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内,按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。
  • 依法必须进行招标的项目,招标人应当自确定中标人之日起十五日内,向有关行政监督部门提交招标投标情况的书面报告。

可以不进行招标的情形:

  • 需要采用不可替代的专利或者专有技术;
  • 采购人依法能够自行建设、生产或者提供;
  • 已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供;
  • 需要向原中标人采购工程、货物或者服务,否则将影响施工或者功能配套要求;
  • 国家规定的其他特殊情形。

政府采购法

  • 方式:公开招标(主要),邀请招标,竞争性谈判,单一来源采购(必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求,需要继续从原供应商处添购,且添购资金总额不超过原合同采购金额10%的),询价,国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式。
  • 货物和服务项目实行招标方式采购的,自招标文件开始发出之日起至投标人提交招标文件截止之日止,不得少于20日。
  • 采用竞争性谈判方式采购的,判断小组由采购人的代表和有关专家共3人以上单数组成,其中专家的人数不得少于成员总数的2/3。

标准化

  • 标准的代号和名称:
    • 我国国家标准代号:强制性标准代号为GB、推荐性标准代号为GB/T、指导性标准代号为GB/Z、实物标准代号GSB。国家标准有效期为5年。
    • 行业标准代号:由汉语拼音大写字母组成,如电力行业:DL。
    • 地方准备代号:由DB加设省级行政区划代码的前两位。
    • 企业标准代号:由Q加上企业代号组成。
  • 软件工程产品质量第一部分GB/T16260:
    • 软件质量分为内部质量(开发中)、外部质量(开发过程外)、使用质量(用户角度)
    • 外部和内部质量特性:功能性、可靠性、效率、可移植性、易用性、维护性。
    • 使用质量的质量特性:有效性、安全性、生产率、满意度。
    • 平均无故障时间MTBF=无故障总时间/故障次数。
    • 可用性=可用时间/总时间
  • 软件文档管理指南GB/T16680:
    • 软件文档分类:开发文档(可行性研究和项目任务书,需求规格说明书,功能规格说明书,设计规格说明书(包括程序和数据规格说明书),开发计划,软件集成和测试计划,质量保证计划、标准、进度,安全和测试信息),产品文档(培训手册,参考手册和用户指南,支持手册,产品手册),管理文档(开发过程的每个阶段的进度和进度变更的记录,软件变更情况的记录,相对于开发的判定记录,职责定义)。
    • 分级:最低限度文档(1级文档,适合开发工作量低于一个月的开发者自用程序),内部文档(2级文档,精心研究后被认为似乎没有与其他用户共享资源的专用程序),工作文档(3级文档,适于由同单位若干人联合开发的程序,或可被其他单位使用的程序),正式文档(4级文档,适于要正式发行供普遍使用的软件产品)。
  • 计算机软件质量保证计划规范GB/T 12504-1990:
    • 术语:验证,确认,测试。
    • 基本文档:软件需求规格说明书,软件设计说明书,软件验证与确认计划,软件验证和确认报告,用户文档,其他文档。
  • 软件工程术语GB/T 11457-2006:
    • 软件开发方法,基线,配置管理(功能基线、分配基线与产品基线)。

高级知识

大型、复杂项目管理

  • 大型、复杂项目管理都属于组织型项目管理,特征:
    • 分级管理与分工管理。项目经理一般采用间接管理的方式。
    • 强化协调机制。
    • 规模巨大,投资巨大,建设时间长。大型复杂项目可以依据组织结构,产品结构,生命周期三个角度指定分解结构。
  • 大型复杂项目在指定项目计划之前,还需制定项目过程计划。大型复杂项目需先制定过程体系,判断采用过程收益率后,再确定各项目采用的具体方法与过程。
  • 大型复杂项目在实施中更注重监督和控制。大型复杂项目控制的目标:获取项目绩效与状态,对比计划的项目基准,方便及时纠正偏差。
  • 大型复杂项目控制更注意项目协调。三要素:项目绩效跟踪,外部变更请求,变更控制。
  • 大型复杂项目的协作管理可以分为组织内部协调和组织外部协调。项目的协作管理包括共享资源、项目集中配置管理、统一收集和汇总项目信息。

组织级项目管理OPM、项目集管理、项目组合管理、项目成熟度模型

  • 以组织战略目标为导向。

  • 管理框架的关键要素:最佳实践、能力、成果。

  • 关键绩效指标KPI。

  • 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动,以便获得分别管理所无法获得的利益。

  • 项目集管理过程:评估项目集与组织战略一致性;制定项目集远景和计划;规划项目集路线。

  • 项目集指导委员会,负责定义并执行恰当的项目集治理体系和方法,保证项目集执行与组织的战略目标保持一致,并为指导项目集的正常管理提供支持,批准和启动项目集,批准项目集章程和批准项目集商业论证。

    项目集指导委员会通常由决策层干系人组成。

  • 项目集生命周期分为项目集定义、项目集收益交付、项目集收尾。

  • 项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目集及其运营工作。其中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。

  • 项目组合管理的内容:评估项目组合管理过程的当前状态;定义项目组合管理的愿景和计划;实施项目组合管理过程;改进项目组合管理过程。

  • 项目组合管理技术:决策表技术,财务分析,DIPP分析(DIPP=EMV/ETC)。

  • 项目管理成熟度模型是提高企业项目管理水平的评估与改进工具,是描述组织从混乱、无序到有序、成熟的发展过程。

    • CMM:基于全面质量管理思想和产品质量管理思想。

    • OPM3:评估组织通过管理单一项目、组合项目来实施战略目标的能力。目标是帮助组织提升开发能力,确保圆满交付项目实施战略。

      OPM3模型:第一维——成熟度的四个梯级(标准化的,可测量的,可控制的,持续改进的);第二维——项目管理的九大领域和五个基本阶段(启动、计划、执行、控制、收尾);第三维——项目管理的三个版图层次(单个项目管理,项目组合管理,项目投资组合管理)。

    • K-PMMM:可以汇总和评估梯级的成熟度,分析不足和制定改进措施,确定是否进入下一梯级:通用术语(组织各层次、各部门共同使用的管理术语);通用过程(一个项目中成功积累的、可重复应用到其他项目的管理过程);单一方法(集成了全面质量管理、风险管理、变更管理等各种管理手段);基准比较(对比同类组织的管理因素,提取比较结果);持续改进(从基准比较中积累经验、知识库,在项目管理办公室指导下改进项目管理战略规划)。

战略管理

  • 企业战略计划的工作方式可以是自上而下的、自下而上的、上下结合的活着设立特别小组等方式。特点:全局性、长远性、抗争性和纲领性。
  • 基本框架:战略制定,战略执行,战略评估。
  • 战略制定步骤:战略分析,战略梳理,战略选择,战略评估,战略匹配。
    • 战略分析:外部分析(宏观趋势分析(具体方法为PEST分析和SCP范式),行业分析(具体方法为行业集中度分析、价值链分析、五力模型))、内部分析(竞争态势矩阵CPM,企业资源与能力分析)、内外结合分析(SWOT)。
    • 战略梳理:战略三个层次(公司战略,业务战略,职能战略)。综合战略(加强战略,防御战略和扩张战略)。竞争战略(差异化战略,领先战略,集中目标战略)。
  • 战略执行手段:建立组织,配置资源,制定政策,实施领导,创造企业文化。
    • 战略组织类型:开拓型,防御性,分析型,被动反应型。
    • 组织战略通常由战略目标、战略方针、战略实施能力、战略措施组成。
    • 组织战略的实施:指挥型,变革性,合作型,文化型,增长型。

用户业务流程管理

  • 流程就是一组输入转化为对用户有用的输出的过程。流程的6个要素:输入资源、活动、活动的相互作用(结构)、输出结果、顾客、价值。

  • 企业中的流程可以分为生产流程和管理流程,统称为业务流程。以顾客利益为中心,以员工为中心,以及以效率和效益为中心是业务流程的核心。

  • 对企业现有的业务流程进行分析是企业信息系统项目建设的必要前置条件。主要方法:

    • 价值链分析。波特认为,企业的价值活动可以分为5种主要活动(投入性活动,生产作业,产出性活动,销售活动,服务活动)和4种辅助活动(采购活动,技术开发活动,人力资源管理活动,企业基础设施)。
    • 供应链分析法
    • 客户关系分析法
    • 基于企业资源计划的划分。ERP是一个层次结构,可以分为3个层次:管理思想,软件产品。管理系统。ERP的基本思想是将企业的业务流程看作一个紧密连接的供应链,将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统。
    • BAM法(业务活动图示)。提供工作活动和业务流程的全面模型。
    • 业务流程再造。坚持流程中心原则,团队式管理原则和客户导向原则。首先要识别关键业务流程,然后对关键业务流程进行评估。关键业务流程中,那些低效、无效甚至是负效的业务流程是业务流程改造的重点。工具:业务流程图TFD,业务活动图示,UML活动图及其他一些建模工具。
  • 业务流程建模三个层次:模型的要素(目标、知识和数据),模型的改造,对模型的可信性分析。

    描述业务流程模型最常见的方法是形式化描述和图示化描述。

    企业业务流程包含三个要素:实体、对象和活动。

    技术与工具:

    • 标杆瞄准。对象:外部领先企业。
    • IDEF:描述企业内部运作的一套建模方法。最常用的方法:IDEF0功能建模(用于分析企业内部各项功能流程),IDEF1信息建模,IDEF1X数据建模,IDEF2仿真建模设计,IDEF3过程描述获取,IDEF4面向对象设计,IDEF5本体论描述获取,IDEF6设计原理获取,IDEF7信息系统审定,IDEF8用户界面建模,IDEF9场景驱动信息系统设计,IDEF10实施体系结构建模,IDEF11信息制品建模,IDEF12组织建模,IDEF13三模式映射设计,IDEF14网络规划。
    • DEMO企业动态本质建模法,采用了白箱建模方法,主要研究人们在对话过程中发生的行为,采用语言/行为观点描述和解释企业的业务流程,为业务流程改造提供技术支持,适用于任何组织系统进行建模。构成:接口模型,业务流程模型,行为模型,信息模式,事实模型。BPM业务流程模型是DEMO的主要工具,它显示了所有识别的事务类型以及它们之间的因果及条件关系。
    • Petri网。为各种与并行系统有关的特性和问题提供分析方法。利用它可以研究两类特性:依赖于初始状态和独立于初始状态的特性。
    • UML活动图。
    • 业务建模语言。BPEL、BPML、BPMN、XPML、XML等。
    • 业务流程重组BPR。与BPM不同,BPR是激进型的创造,它会引发企业多方面的变化:企业文化,业务流程,组织管理。多层BRP实施体系分为观念重建层,流程重建层和组织重建层。实施步骤:启动BPR项目,制定变革计划,建立项目团队,分析目标流程,重新设计目标流程,实施新设计,持续改进,重新开始。BPR过程中,及时和有效的评估是企业重要的学习途径,评估标准和指标来源于公司的业务目标和流程要求,评估的方法主要关注业务流程的遵循性评估、有效性评估和绩效评估。
  • 业务流程评估:用于评估业务流程实施效果。手段:

    • 业务流程方案评估:措施有增值性分析(从流程角度衡量流程的瓶颈活动,通过分析r价值系数,f贡献,c成本三个参数衡量活动运行效果)、流程设计的正确性检验、业务流程方案的评价。
    • 业务流程实施条件评估:条件有管理基础、人本管理系统、企业信息化。
    • 业务流程实施效果评估:关键指标有顾客满意度、产品和服务质量、成本及工作效率、销售增长率、员工工作效率等。

知识管理

  • 知识分显性知识和隐性知识。

  • 知识管理是管理自然演化到现阶段以后的新的管理思想,它的重点依然是管理的五项基本职能(计划、组织、人事、指挥和控制)。知识管理工具分为知识生成工具、知识编码工具和知识转移工具。

    包括实体系统和概念系统两个部门。实体系统中包括人、计算机系统和商业系统(业务流程)三个部分。

    知识管理研究的基本框架:5w1h,why/who/what/when/where/how。

    步骤:识别知识,获取知识,评价知识;建立知识库;促进员工的知识交流;建立尊重知识的内部环境;把知识作为资产来管理。

    知识管理在知识资产管理、学习型组织、人力资源管理和信息化四个方面进行深化和突破。

项目绩效考核与绩效管理

  • 目的是在员工价值创造和价值回报之间建立公正合理、适度激励的价值评价机制,以提高工作效率和企业绩效。
  • 项目整体绩效:包含项目时间、成本、质量和范围,甚至是分析和采购信息。
  • 绩效审计(3E):包含经济审计、效率审计、效果审计。按时间分类可以分为事前、事中、事后绩效审计。
  • 项目整体评估特征:整体性、目标性、相关性(时间、知识、逻辑)、动态性(项目生命周期)。
  • 信息系统项目的整体绩效评估方法与一般项目大致相同。一般分为:定性评价方法(评估决策,同行评议,回溯分析,德尔菲)、定量评价方法(投资回收期,内部收益率,现值法)和定性定量相结合(功效系数法,平衡记分法)的方法。

项目监理

  • 四控三管一协调:投资控制、变更控制、质量控制、进度控制;合同管理、安全管理、信息管理;沟通协调。

  • 最主要的监理文档:监理大纲、监理规划、监理实施控制。

    监理大纲由总监工程师主持编写,经技术负责人审核,由单位法人代表批准。监理规划由总监理工程师主持制定,经监理单位技术负责人审核批准,由建设单位批准。

    监理实施细则是在总监理工程师的指导/主持下,由监理工程师分别编写,经总监理工程师批准。

其他

  • 管理咨询分为综合性咨询服务和专项咨询服务。

  • CIO的职责:战略层面、执行层面、变革层面、沟通层面。

  • 项目管理办公室PMO的职能分为两类:日常职能和战略职能。日常职能包括:建立组织内项目管理的支撑环境、培养项目管理人员、提供项目管理的指导和咨询、组织内的多项目的管理和监控。战略职能包括:项目组合管理、提高组织项目管理能力。

    PMO是在组织内将实践、过程、运作形式化和标准化的部门,是提高组织管理成熟度的核心部门。

  • 一般项目的计划主要关注的是项目活动的计划,但是对于大型及复杂项目来说,制定活动计划之前,必须先考虑项目的过程计划。

  • 由于大型项目大多依托项目群的组织,项目的绩效也是通过组织结构层层传递,就可能导致信息的传递失真。一般来说,项目的进度和成本实际绩效信息比较明确,不宜失真。但是在范围和质量上存在很大的信息失真的可能。

  • 当事人采用合同书形式订立合同的,双方当事人签字或者盖章的地点为合同成立的地点。

  • 工具化法则:持续集成是一种软件开发实践,团队开发成员经常集成他们的工作,通常每个成员每天至少集成一次,这也意味着每天都可能发生多次集成,每次集成都通过自动化构建(包括编译、发布、自动化测试)来验证,从而尽快发现集成中的问题。这个过程可以大大减少集成的问题,让团队更快地开发内聚的软件。

  • 自动化法则:将能自动化的都自动化。

  • 要求程序员讲他们当年的故事,其中很重要的一部分就是每个人都会讲自己曾经犯过哪些错。很多开发尤其是新人都很怕犯错误,导致自己畏手畏脚,不敢尝试。鼓励的是别害怕尝试。

  • 关于会议:参加必要的会议,避免参加不必要的会议。在会议前先了解会议的内容,最好能在会前大致了解各个参会者的想法,尽可能在开会前有自己的大致想法。在参会过程中,一旦发现会议变成了注定无结果的讨论,就及时提出先结束会议,等大家回去整理好思路后再进行讨论,或者线下沟通有争议的内容。在敏捷开发中提倡开站立式会议,通过这种形式的会议,可以有效缩短开会时间。

  • 关于讨论:尽量不要让不紧急的讨论打断正在做的事。可以提前与合作方约好,提前告诉他们自己有哪些时间是需要专注地写代码的,让他们尽量不要在这个时间段打扰自己。

  • 张一鸣:你的责任心,以及你希望把事情做好的动力,都会驱动你做更多的事情,让你得到更大的锻炼。不设边界,看起来吃亏且多做了事情,但成长最快的是自己。

  • 德雷福斯模型:衡量人们的工作方法和能力,反省并提高专业技能的层级模型,它把从新手到专家的技能阶段分成五个层级:新手,高级新手,胜任者,精通者,专家。

  • 黄金圈法则:why:愿景和目标——>How:方法和措施——>What:现象和成果。

  • 系统将多个烟囱型架构迁移到平台型架构。对于统一的工具平台,可以考虑不同工具的层次,使其能复用的尽量复用。对于目标和实现方案差异很大的平台,则可以分别建设。

  • 在敏捷开发中,每一次迭代都可以被看作一个小型的瀑布模式,通常可以分为6个阶段,UML在其中各个阶段都有不同的应用:

    • 需求阶段:采用用例图描述需求;
    • 分析阶段:采用类图描述静态结构,采用顺序图、协作图、活动图和状态图描述动态行为;
    • 设计阶段:采用类图对类的接口进行设计;
    • 开发阶段:采用某种面向对象语言实现;
    • 测试阶段:单元测试采用类图和类的规格说明书;集成测试采用类图、协作图;系统测试采用用例图;
    • 交付阶段:采用构件图和部署图。
  • 聪明的工程师们引入了灵活多变的面向对象分析与设计(OOAD)方法。对复杂需求的解决方法是:让建模专家进行需求分析,并在需求和需求之间建立关系。面向服务SOA根据项目的服务完成架构搭建,以服务为基准点完成系统的组件化和模块化,微服务架构是SOA的衍生和延续,强调业务需要彻底组件化和服务化。DDD方法打破了分析和设计割裂的状态,可以弥补微服务架构中的很多不足,并给出了领域模型的概念,抛弃了将分析与设计分开的做法,使用统一的模型来满足分析与设计的需求,使系统开发能够更加灵活、快速地响应需求的变化。DevOps又进一步填平了开发与部署之间的鸿沟。

  • 四色建模法:基于模型的分析与设计方法,通过把所有模型都分为4种类型,使模型清晰、可追溯。

    • Moment-interval时标性原型:建模的起点,代表着我们需要记录的某一时刻发生的事件,例如订单、行程和会议;
    • Party-place-thing人-事-物原型:是一种有形的可唯一识别的实体,可以是人、机构、地点、物品等;
    • Role角色原型:角色是人、事、物的一种参与方式。如雇员;
    • Description描述原型:表示资料类型的资源,是一种类似目录条目的描述,用来对对象进行分类或标记,可以被其他原型反复使用。如一个商品的品牌。
  • 高可用性,四个九。

  • 对事故级故障分类A、B、C、D,对应权重。故障分=故障事件*权重。

  • 成本理论告诉我们,设计和开发是成本控制的源头。实践证明,如果在前期设计时没有考虑周全,则用户往往抱怨不断,甚至导致项目返工。所以如何实现提前预防,对项目的成功至关重要,前期预防的质量管理模式称为“内建质量”。强调”三不原则“:不接受不良品,不设计或制造不良品,不流出不良品。虽然搭建一套真正持续有效的内建质量体系是极其困难的,但即便是一个很难企及的目标,我们也不该放弃。内建质量思维就是激发全员追求完美的工匠精神,唯有所有环节的人都能找回这种带有某种偏执狂的执着、认真、负责、追求完美的精神,才能将内建质量思维落实到业务当中,将其转化为企业的核心价值观。内建质量思维只有体现在产品和服务上,能让客户感受到,才能成为竞争对手极难模仿和跨越的核心竞争力。

  • ”早发现、早解决“体现在能够在表面正常的情况下嗅到发生危机的风险,从而及早采取防范或应变措施,大大降低发生损害的超高难度。

  • 虽然质量改进永远不能停止,但是追求持续改进不能操之过急,应从小处着手,慢慢扩展

  • 康威定律,主要观点:设计系统的架构受制于产生这些设计的组织的沟通结构。告诉我们要做什么事情,以及设定什么样的组织结构;同时做不同的事情,要允许有动态、弹性的组织结构,不要被组织束缚;更进一步,通过跨越组织、立足协同及赋能可以有更大的组织成效。不要在下雨天补屋顶。

  • 不迷信,不维新,不唯上,实践是检验真理的标准。

  • 领导力:

    • 提供清晰的领导力风格,并以信任感作为基石;
    • 了解业务,并带领团队达到最高绩效;
    • 发展自己和团队成员;
    • 塑造未来。
  • 歌德曾经说过,”只要合理利用时间,我们就永远有充足的时间“。

  • 建立亲和与信任感:1.工作之外的背景介绍;2.勇于展示个人的不足。

  • 黑天鹅事件告诉我们要走出经验主义,不要讲自己知道的东西太当回事,我们不知道的事比我们知道的事更有意义。蝴蝶效应告诉我们要及时感知问题,止损和熔断,避免问题范围扩大甚至传染到其他相关领域。墨菲定律告诉我们,我们知道的但是忽略的地方终究会出问题。如何规范飞行员作风的文章提到的如下经验:

    • 不忘初心,严格遵守SOP(标准操作程序);
    • 减少侥幸心理,增强风险意识;
    • 狠抓作风养成;
    • 严厉处罚无后果违章,既要结果,又要过程正确。
  • 敏捷开发思想以用户的需求进化为核心,迭代式、循序渐进地进行软件开发。在敏捷宣言中是这样说的:我们一直在实践中探寻更好的软件开发方法,在身体力行的同时帮助他人。由此,我们可以建立如下价值观:

    • 个体和互动优于流程和工具;
    • 能工作的软件优于详尽的文档;
    • 客户合作优于合同谈判;
    • 响应变化优于遵循计划

    原则:

    • 我们最重要的目标,是通过持续不断地及早交付有价值的软件使客户满意。
    • 欣然面对需求变化,即使在开发后期也一样。善于掌控变化,帮助客户获得竞争优势。
    • 经常地交付可工作的软件,相隔几星期或一两个月,倾向于采取较短的周期。
    • 业务人员和开发人员必须相互合作,项目中的每一天都不例外。
    • 激发个体的斗志,以他们为核心搭建项目。提供他们所需的环境和支持,相信他们能够达成目标。
    • 不论团队内外,传递信息效果最好效率也最高的方式是面对面的交谈。
    • 可工作的软件是进度的首要度量标准。
    • 敏捷过程倡导可持续开发。责任人、开发人员和用户要能够共同维持其步调稳定延续。
    • 对技术精益求精,对设计不断完善,将提高敏捷能力。
    • 以简洁为本,极力减少不必要工作量。
    • 最好的架构、需求和设计出自于自组织的团队。
    • 团队定期地反思如何能提高成效,并依此调整团队的行为。

    敏捷建模(AM)的价值观包含了极限编程(EP)的4个价值观:沟通、简单、反馈、勇气,还增加了一个价值观:谦逊。至少,我们明白了快速反馈的好处:做错了、做偏了可以马上校正。

  • 故障复盘:故障发现、故障处理及故障复盘(对故障处理的整个流程做一个“回放”,有利于我们深入分析和总结在故障处理的过程中哪里做得好,哪里做得不好,有哪些地方可以有更好的做法)。目的:

    • 对已发生的故障进行总结,避免再次出现同样或类似的问题;
    • 找出团队的强弱项,优化人员分工和办事流程;
    • 尝试找到更好的问题解决办法;
    • 进行经验总结,分享沉淀,引起大家的广泛重视。
  • 管理的核心,就是利用组织的资源把事干好,从而达到组织的目标。管理学教科书通常将管理定义为:管理是指在特定环境下,对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效决策、计划、组织、领导、控制,以期高效地达到既定的组织目标的过程。


案例分析

整体管理

项目计划其实就是一个用来协调软件中其他所有计划,指导项目组对项目进行执行和监控的文件。
项目计划过程

  • 1.项目计划的定义,确定项目范围;
  • 2.确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动,明确每项活动的职责;
  • 3.确定这些活动的逻辑关系和完成顺序;
  • 4.估算每项活动的历时时间和资源;
  • 5.制定项目计划及其辅助计划。
    制定项目计划要注意的内容:
  • 1.注意项目计划的层次性。一般至多4层;
  • 2.该详细的详细,该简略的简略。要按照项目的特定情况量体裁衣,要强调项目计划的指导性。指定到人。
  • 3.制定计划要现实。不要寄希望于个人经验。要充分鼓励、积极接纳项目干系人来参与项目计划的制定,制定二、三级项目计划要与项目组成员互动,要强调项目计划的现实性。项目经理应当关注计划制定工作中的气氛,在轻松的氛围中去融合开会人员的意见。可以让开发人员对自己职责范围内的事情提出建议的时间和资源,再作讨论决定。这样开发人员在主观上会更加投入工作,客观上由于熟练程度,开发人员效率不一样,安排的时间周期、任务量也不一样。要充分利用历史数据。不仅要注意积累这些数据,也要学会从中提炼出可以为自己所用的数据。成熟的项目开发组织会将历史数据保留并作一些分析,形成一些经验计算公式、实用的文档模板等。有必要在每做完一个项目后认真地进行总结。当前项目的经验对其他项目有很好的借鉴意义,在管理、技术和开发过程上都是一笔财富。
  • 4.重视与客户的沟通。首先,客户会提出一些对项目时间、进度、效果上的要求,这些要求往往经不起推敲,有的还带有较强的政策性。这时候需要说服,可以把做出的调研文档和项目计划摆出来与客户讨论,并最终使项目的开发时间适当延长。实际上,项目组和客户的目的是一致的,所以对合理的项目进度客户是会理解与支持的。其次,项目组有义务要让客户知道项目的计划,这样才能让客户实际上主动、积极参与项目,达到项目的最终目标。双方有了一个约定,既能让用户感到心里踏实,也让自己的项目组有了责任感,有一种督促和促进作用。

在制定项目计划时,需要取得项目组人员的支持、理解,并且需要注意在项目的开始阶段往往需要的是粗颗粒度的,并且是现实的项目计划。

一般而言,项目计划可以包含:项目范围计划,项目进度计划,项目质量计划,项目资源计划,项目沟通计划,风险计划,变更控制、配置管理计划。

  • 项目总计划:范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划;
  • 项目辅助计划:质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划和采购计划。

项目的不确定性因素导致项目的进展未必像想象中或计划中的那样顺利,而当这种不确定性变得明确且和当初的预测不一致时,就会导致项目出现变更。一般来说,项目的目标是项目所有活动的最终判断准则。必须关注那些可能会引起项目目标变化的信息。

变更控制系统包括必要的表格或其他书面文件,责任追踪和变更审批制度、人员和权限。系统可以细分为整体、范围、进度、费用和合同变更控制系统。

整体变更就是影响项目整体和贯穿整个项目过程的变更。整体变更控制的依据是项目计划、进展报告和变更请求。

项目干系人:客户、用户、项目投资人、项目经理、项目组成员、高层管理人员、反对项目的人、施加影响着。

没有高级管理层的支持,许多项目都不会成功。因为项目管理的最终目的就是要使项目满足或超过项目干系人的需求和期望,因此在项目计划中纳入项目干系人分析是非常重要的。
项目干系人分析要记录项目干系人的姓名、单位、在项目中扮演的角色等基本情况,还要分析各自的项目利益大小及对项目的影响程度,管理这些干系人关系的有关建议等。

  • 识别项目干系人
  • 分析项目干系人的重要程度
  • 项目干系人的支持度分析。干系人支持度分析图,及时分析并修正各干系人的支持度,以便灵活应对项目的各种新变化。
  • 针对不同的项目干系人,特别是重要的项目干系人,给出管理项目干系人关系建议并予以实施。

可研分析内容:

  • 项目的必要性分析
  • 项目的可能性分析。企业能力,项目技术来源,与项目相关的专利,项目负责人及技术骨干的资质,项目总体技术方案,项目创新点,项目技术可行性,项目技术成熟性,项目产品化。
  • 项目投资及效益分析。投资预算,投资来源,市场需求与产品销售额,产品成本、利润与平衡点、投资回收期、投资收益率、社会效益。

可研分析步骤:

  • 确定项目规模和目标;
  • 研究正在运行的系统;
  • 建立新系统的逻辑模型;
  • 导出和评价各种方案;
  • 推荐可行性方案;
  • 编写可行性方案;
  • 编写可行性研究报告;
  • 递交可行性研究报告。

可研分析内容:

  • 技术、经济、运行环境、其他。

项目论证与评估可以分步进行,也可以合并进行。实际上它们评估的内容、程序和依据都是大同小异的,只是侧重点稍有不同。
可研往往是“不识庐山真面目,只缘身在此山中”,而论证与评估师第三方的客观性分析,从横、竖、远、近、高、低等各个角度对项目的可行性进行评价。项目评估报告:

  • 项目概况;
  • 评估目标;
  • 评估依据;
  • 评估内容;
  • 评估机构与评估专家;
  • 评估过程;
  • 详细评估意见;
  • 存在或遗漏的重大问题;
  • 潜在的风险;
  • 评估结论;
  • 进一步的建议。

项目启动:

  • 识别项目的需求。为项目的目标确定,以及可行性分析和项目立项提供直接、有效的依据,为需求建议书的撰写提供基础。从承建方的角度而言,识别需求就是得到客户的需求建议书,或者得到客户初步需求意向后,项目团队从技术实现、应用和项目实施角度识别客户实际存在的问题、基本意图和真实想法,从而达到与客户有效的沟通,准确分析需求和问题,为制定可行、正确的技术及实施解决方案提供依据。承建方可以提交一份清晰的需求分析说明书,请客户予以确定,形成需求共识。
  • 解决方案的确定。承建方在研究、分析投资方客户的建议书后,结合当前请求与客户交流、分析、制订实施解决方案。通常包含:技术方案部分,管理部分,项目费用部分。
  • 对项目进行可行性分析。
  • 项目立项。
  • 项目章程的确定。

作为项目经理,要统一考虑项目进度、资源配置、成本与质量之间的平衡。任何一个要素的变动,都会引起其他要素的变动。项目工期的缩短会使项目成本上升。同样,项目成本的降低会使得项目组织资源占用的能力下降,从而也影响项目工期。项目工期的缩短也可能使质量下降,为了赶进度,导致质量问题的出现,而一旦出现质量问题,就必须返工,这样又拖延了项目的工期。项目成本的降低也直接影响质量问题,如出现偷工减料的情况。

在进度控制和成本管理上考虑如下方法:

  • 在进度管理上,可以采用加班等方式;
  • 投入更多的人力、物力;
  • 把握关键路径上的任务。

在开发过程中把人员调走:可能是本项目的绩效不好,失去了单位有关方面的支持;项目经理可能忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险,人员、时间预算上做得不到位。做法:组织有关专家评估项目,如果还是“有利可图”的,则就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告,向主管领导汇报,说服和沟通,陈述该项目的重要性和预期的利润,以及项目下马的损失,以得到及时的和满足要求的资源支持。

当发生资源冲突时,最简单的办法就是增加资源,或者把一些非核心的开发任务外包出去。在进行多项目管理时,要成立项目管理办公室,由项目管理办公室统一管理所有的项目和资源,制定资源在项目之间分配的原则。定期检查项目的执行情况,根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序(如使用DIPP方法),从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。

范围管理

项目范围是有效管理需求变更的唯一方法。

功能需求并不是客户或用户提供,是项目组成员在理解目前的人工作业后分析出来的结果,建立功能需求是软件开发人员的责任。项目范围不是由客户或者用户提供,是依据要开发的项目目标(如何达到)和项目的最终交付而制订出来的结果。没有项目范围,便不能建立有关系统的功能,不饿能控制任务的工作量,不能评估完成日期并按时交付。

需求建议书:主要内容包括满足其需求的项目的工作陈述,对项目的要求,期望的项目目标,客户供应条款,付款方式,契约形式,项目时间,对承约商项目申请书的要求等。

范围控制系统是一套实现确定的修改项目文件或改变项目活动时应遵循的程序,其中包括必要的表格或其他书面文件、责任跟踪和变更审批制度、人员和权限。

范围核实的方法:测量、测试和验收活动。在进行项目范围核实时,项目组必须向接收方出示能够明确说明项目(或项目阶段)成果的文件,如项目计划、技术要求说明书、技术文件和图纸等。

创建WBS的方法:

  • 使用指导方针;
  • 类比方法;
  • 自上而下的方法;
  • 自下而上的方法。

需求蔓延的解决方案之一:与甲方负责人协商,说明新功能的需求开发需求要增加时间和人力的实现情况,增加项目投资和延长项目的交付时间,或将新功能在二期工程中实现,对现有的系统功能先进行验收,完成本期项目的交付。

需求开发、需求管理和范围管理在项目实施中有区别也有联系,不是孤立的,它们之间是相互影响的。要点如下:

  • 通过需求开发来获取项目的需求,在此基础上确定项目的范围、进行项目范围管理;
  • 需求管理是对已批准的项目需求进行全生命周期的管理,其过程包括需求管理定义、需求管理流程、制定需求管理计划、管理需求和实施建议等;
  • 对于项目需求,可以根据需求的紧急重要程度、项目本身和甲乙双方的实际情况,分步或分期满足。确定每期应满足的需求后,本期的范围管理就有了基础;
  • 需求管理处理需求的变更,需求的变更会引起项目范围的变更。

在实施软件项目时必须意识到范围变化本身并没有什么不对,即在项目进行过程中修改范围并不是什么坏主意。首先,客户和软件供应方通常都不能确定最终解决方案所需要的所有的需求和功能。其次,就算他们可以,商业环境是随着时间不断变化的,因此项目的需求也会发生变化。如果你不能容纳变化,最终的解决方案就会达不到应有的价值,或者它甚至可能是无用的。

定义范围变化管理流程最好的时机是在项目开始之前。项目管理必须安排一个暂停时间,由实施双方一起来鉴定并满足范围变更的请求。然后每个人都要学习新的流程。

一些小的变化,项目经理可以适当调整项目进程,但是一些比较大的变更需要将这些信息提交给项目发起人进行评估。

实施初期用户对系统的认识可能不够,使得整个实施过程达不到预期的小姑。因此,在实施过程中可以采用整体规划、分步实施、建立模板、不断推进的策略,将整个实施氛围两个阶段,第一阶段集中经理重点投入,保证企业的核心业务顺利运行。第二阶段在总结一期实施经验的基础上,全面推广,将业务扩展到企业管理的各个方面。

关键用户应全职参与项目,并成为项目中坚力量。

业务需求分析师准确确定项目范围的基础,为了保证用户需求分析的全面、准确,在向用户进行需求分析调研时,首先制定需求分析计划,明确规定需求调研时间,用户参加人员,调研内容,实施人员;同时要求各个实施人员依据项目背景资料及以前其他项目的实施经验做好需求调研准备,认真编制需求分析问询表,详细列出调研问题提纲,以避免在调研过程中遗漏相关内容;在调研过程中实施人员对用户进行启发和诱导,使用户能有条理、系统地描述需求,并在调研中详细记录调研问题的答案。

各个阶段执行过程中的范围管理方法:项目例会制度,项目周报和月报制度,项目监理制度,

时间(进度)管理

计划工期Tp:依据要求工期Tr和计算工期Tc所确定的作为实施目标的工期。
网络计划的优化按计划任务的需要和条件选定,有工期优化、成本优化和资源优化。
在单代号网络图中,有多项开始工作时,应增设一项虚拟工作(S);有多项结束工作时,应增设一项虚拟工作(F)。

显示进度清晰明了、绘制方法简单是甘特图的优点,如果工作之间的依赖关系比较复杂,则就要用到网络图,通过网络图能将各工作的逻辑关系进行梳理,标注工作的约束条件,计算出各工作的时间参数,进而计算出总工期。

有两种方法来寻找进度失控的原因:

  • 一种按时间管理的各个过程,梳理案例中出现的问题,再进行归纳;
  • 分析案例场景,从中找出项目的混乱因素,寻找进度失控的主要原因。

影响进度的主要因素:

  • 人的因素:项目经理、项目团队、项目干系人
  • 材料、设备的因素
  • 方法、工艺的因素
  • 资金因素
  • 环境因素。

发生进度拖延的项目中,一般会存在以下几种情况:

  • 错误估计了项目实现的特点及实现的条件
  • 盲目确定工期目标
  • 工期计划方面的不足
  • 项目参加者的工作失误
  • 不可预见事件的发生。

在进度落后时,在关键活动上增加资源,是一个很好的纠偏方法。加快进度的方法:

  • 赶工。
  • 快速跟进。调整部分工作的顺序关系,利用网络图和关键路径分析等进度计划工具,尽可能将一些工作并行进行。
  • 增加优质资源。
  • 提高资源利用率,加强沟通和监控。
  • 外包和缩小项目范围。

成本管理

净现值NPV:净现值是未来现金流量的当前值。

  • =0:项目刚好达到预定的收益率
  • >0:除达到所预定的基准收益外,还能获得超额收益
  • <0:项目达不到预定的收益率

内部收益率IRR:支出与收入的现值达到相等时的折现率,即使项目净现值等于0时的折现率,也称作内含报酬率。一般而言,内部收益率大于或等于社会折现率的项目是可以接受的,即经济上是可行的。

投资回收期:通过项目的净收益来回收总投资所需的时间。用来识别可以尽快赢利的项目,缺乏强调获利的大小。

  • 投资回收期(静态)= (T - 1)+ 第(T - 1)年累计现金流量绝对值 / 第 T 年现金流量
  • 投资回收期(动态)= (T - 1)+ 第(T - 1)年累计折现值 / 第 T 年折现值

动态投资收益率 = 1/动态投资回收期。

投资回收期的优点是简单直观,缺点是不能表现钱的时间价值,也不能表现项目在计算期后的获利趋势,即不能表现回收期后项目的获利情况。主要用来测定方案的流动性而非盈利性。

净现值法在贴现了所有的成本和收益之后,贴现后的收益与贴现后端成本之和就等于净现值。为正则可行。
净现值法是一种动态评估方法,考虑了资金的时间价值,对于企业现实的投资决策表明看来是十分科学的,但还是有一定的缺陷,主要是人为因素的影响:

  • 现金流量是人为估出来的,正确性依赖于评估人的经验;
  • 项目的使用寿命,还有内部收益率或贴现率,许多数据都是基于对未来的预测的基础之上的,而预测的准确性又取决于预测者的经验、态度及对风险的偏好,即存在诸多认为因素,可能出现判断失误。可以通过约当系数法、风险调整贴现率法来纠偏。

现值指数法PVI:指某一投资方案未来现金流入的现值同其现金流出的现值之比。

  • PVI=未来现金流入量的总现值/原始投资额
  • 大于1,表明投资在取得预定报酬率所要求的期望之外,还要获得超额的现值利益,在经济上是有利的。
  • 优点是通过现值指数指标的计算,能够知道投资方案的报酬率是高于或低于所用的折现率。缺点是无法确定各方案本身能达到多大的报酬率,因而管理人员不能明确肯定地指出各个方案的投资利润率可达到多少,以便选取以最小的投资能获得最大的投资报酬的方案。

内含报酬率:支出与收入的现值达到相等时的折现率,即使项目净现值等于0时的折现率。计算内含报酬率首先要有净现值,内涵报酬率与净现值在决策的结果上是一致的,内含报酬率大于基准的折现率,则净现值一定大于0。

投资回报率ROI:度量企业从一项投资中获得的回报总量与投资总量之间关系的百分率。

  • 投资回报率=年利润或年均利润/投资总额*100%=(收入-成本)/成本=(累计收益现值-累计成本现值)/累计成本现值=累计净现值/累计成本现值。
  • 年平均投资回报率=全生存期的投资回报率/年限
  • 全生存期的投资回报率=累计净现值/累计成本现值

挣值管理系统EVM是综合了范围、进度计划和资源,测量项目绩效的一种方法。它比较了计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本,以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。

挣值分析法又称偏差分析法,是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法,优点是能同时判断项目预算和进度计划的执行情况,以预算和费用来衡量工程的进度。

  • PC:BCWS计划工作量的预算费用=计划工作量*预算定额
  • AC:ACWP已完成工作量的实际费用
  • EV:BCWP已完成工作量的预算成本

直接费用:人工费、材料费、机械使用费、其他直接费及现场经费,一般随着工期的缩短而增加。
间接费用:企业经营管理的全部费用,一般随着工期的缩短而减少。

工期优化的目的是在符合要求工期的条件下,支付尽可能少的赶工成本,还包括对间接费用的最大节约。工期优化指采用某种方法使工程总费用与工程进度达到最佳经济效果。

成本决策遵循的原则:

  • 收益大于成本原则;
  • 边际效益原则;边际效益最大化
  • 成本最小化原则。

成本估算方法:

  • 类比估算法。是一种专家判断,又称自上而下估算法
  • 资源单价法

进度拖延、成本超支:提高效率,利用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员;赶工、工作并行等方式追赶进度;加强成本监控。
进度拖延、成本支出与预算差别不大:增加高效人员;赶工、工作并行。
进度提前、成本支出与预算差别不大:提高效率,减少人员成本;加强人员培训和质量控制。
进度提前、成本节约:密切监控,加强质量控制。

不确定型决策的含义:

  • 乐观准则:大中取大(MaxMax),找出每个方案在各种自然状态下的最大收益值,取其中大者所对应的方案为合理方案。
  • 悲观准则:小中取大(MinMax),即找出每个方案在各个自然状态下的最小收益值,取其中大者所应对的方案即为合理方案。
  • 后悔值准则:大中取小(MaxMin),后悔值又称机会损失值,是指在一定自然状态下由于未采取最好的行动方案,失去了取得最大收益的机会而造成的损失。

质量管理

范围是质量的前提,主要是指项目完成后交付成果应该具有的直接或者间接的需求指标,即范围是对质量的圈定。质量最终是一种适应性,而不是仅仅的“高指标”,甚至会在弱需求的情况下实行满足要求的低指标。

质量理论:将质量与劳动生产率和成本进行综合研究的戴明理论,以适用性为质量中心的朱兰理论,提高质量管理中对组织认识的克鲁斯比理论,注重过程的田口玄一理论,以QC小组和鱼刺图闻名的石川馨理论,全面质量管理的费根堡姆理论,摩托罗拉公司的建立在统计学基础上的六西格玛理论。

QFD法。质量功能分布图可以帮助项目组织有效地实现需求,通过QFD可以将需求进行细分,并在过程推进中逐一实施。

把测试报告看作是质量的证明,这是一种缺乏项目质量管理重要性认识的突出表现,虽然完备的测试可以提高项目交付成果的质量,但仅仅使用测试就能保证项目的质量却又是不可能的。而且,质量除了项目交付成果的质量外,还包括项目管理的质量,如项目所消耗的时间、成本等。

质量管理计划包含:

  • 质量政策。决策层颁布,包括总纲领、责任分工及权限、管理程序等;
  • 质量目标
  • 质量管理活动。

质量保证的基础活动:

  • 制定质量标准。
  • 制定质量控制流程。
  • 建立质量保证体系。
  • 质量审计。主要工具技术。

质量控制和质量保证的关系和区别:

  • 质量保证主要是按照既定的质量计划来对过程进行追踪,并力图进行质量改进,而质量控制则对项目的具体成果进行是否符合质量标准的判断并做出相应的决策。二者都是项目质量管理的重要过程和手段。
  • 质量计划是质量控制与质量保证的共同依据
  • 达到质量要求是质量控制与质量保证的共同目的(目标)
  • 质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入
  • 一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作,包括质量控制和质量改进
  • 质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的,主要通过系统的质量审计来保证项目的质量(或质量保证是按质量管理计划正确地做)
  • 质量控制是事实监控项目的具体结果,以判断它们是否符合相关质量标准,制定有效方案,以消除产生质量问题的原因(或质量控制检查是否做得正确并纠错)

一个项目的交付成果并不是越优越好,当然在条件允许的情况下,尽量提高质量是肯定有必要的,但另一方面要看项目的成本和时间消耗,另外就是客户到底有没有相应的需求,没有需求的质量是没有意义的。

信息系统项目的工作对象往往是复杂而又不可见的逻辑实体,而且历史长,为了使系统建设和使用更规范,更方便,在整个过程中往往会组织以下一些文档:

  • 用户文档
  • 开发文档
  • 管理文档
    文档通常用来回答以下几个方面问题:5w1h。文档的作用:
  • 桥梁和交流作用
  • 明晰责任
  • 更好地理解系统
  • 进行项目质量管理

提升项目的质量:

  • 领导与管理
  • 组织项目管理体系
  • 项目质量管理体系
  • 项目级激励制度
  • 项目文档质量
  • 成熟度模型
  • 质量与成本
  • 形成质量改进的习惯

项目质量管理工作的启动:

  • 制定项目干系人,尤其是实施内部的质量运行原则
  • 完成整个项目的质量管理流程图
  • 对可能的问题,尤其是风险进行识别,并做出相应的预警机制
  • 项目正式开始后,制定相关的质量方针和政策
  • 收集相关信息资料,并结合以前工程实施中质量管理的相关经验和积累,建立相应的知识库。

质量文件一般包括质量技术文件和质量计划两部分。其中质量技术文件又包括质量保证大纲,技术文件,质量工作计划和质量成本分析等。

质量工作的特殊性和重要性决定了质量工作必须强制执行,因此质量工作启动会议强调全员参加,尤其是各干系人的高层领导和项目组织的管理人员必须参加。

通常情况下,用户提出的问题:

  • 客户对系统的了解有限,又没有详细的用户手册指导使用,因此在使用过程中寻求系统建设方的帮助
  • 信息系统在运行的过程中,经常出现不稳定的情况,或者某些功能根本就有缺陷以致影响使用
  • 系统不具备用户所期望的功能
  • 随着时间的推移,用户的需求发生了变化

对于用户提出的维护需求,部分是必须响应的,但有些维护也是可以拒绝的。这就需要在项目实施的过程中进行完备的质量管理,并有可利用的文档。

质量控制的方法:

  • 数据统计法
  • 语言描述法
  • 过程能力法
  • 动态控制法
  • 合格控制法
  • 预防与检查
  • 属性抽样与变量抽样
  • 特殊原因与随机原因
  • 允差和控制范围

质量保证的开展:

  • 质量管理计划
  • 质量控制的测量结果
  • 质量标准
  • 确定质量标准
  • 确定质量保证流程
  • 建立质量保证体系

信息系统监理行为的成立:

  • 合法的监理方
  • 依据
  • 委托

监理具有较好的专业知识,且处于第三方的位置,可以为业主单位在以下几个方面提供帮助:

  • 监理的专业素质,加上对行业和技术的熟悉程度,可以使得项目的质量得到有效的提高
  • 监理单位是站在第三方的位置对建设过程进行监督,并将情况向相关方面进行通报,对问题进行预测,提出相应的建设解决方案,并对最终的解决发难进行技术审核等
  • 可以对业务单位和承建方的关系进行协调、评价、责任划分、过程规范、提供支持

监理过程:

  • 选择监理单位
  • 签订监理合同
  • 三方会议
  • 组件监理项目组
  • 编制监理规划(计划)
  • 实施监理业务
  • 参与工程监理
  • 整理监理文档

人力资源管理

资源超负荷是一种资源冲突的现象,为了消除超负荷,项目经理可以修改进度表,或者申请更多资源来获得资源的平衡。或者利用项目活动的浮动时间来实现资源平衡。

在项目之初对项目角色进行制定,具体化任职条件,尽可能选择合适的人员担任项目经理。如果资源不允许,可以招聘或培训。

老人带新人已成为各行各业中不可抛弃的经验,这都需要经验的积累和前辈的指导传授。

冲突的产生原因:

  • 项目的高压环境
  • 责任模糊
  • 多个上级的存在
  • 新科技的流行

在项目中,学历不应该成为第一要求,项目中角色承担者项目的建设任务,更应该强调的是完成任务的能力,这也是项目中人力资源管理和公司人力资源管理的区别。

人力资源管理师让每一个项目成员最大限度发挥自己能力的过程。

管理项目团队是项目经理对项目团队进行的管理活动,要求管理团队跟踪个人和团队的执行情况,提供反馈和协调变更,以提高项目绩效,保证项目进度。常用的方法:观察和对话,项目绩效评估,冲突管理和问题日志。

事前预防包括自上而下的沟通,项目经理应保持和项目成员的持续接触,了解其情绪和想法,对项目成员的工作应跟踪其执行情况,有错应罚,有功要奖,和项目成员建立信任关系,在未能正确建立信任关系时可采取扣除保证金的办法,但一般不推荐。
事后弥补包括流失人员原工作任务的转移,项目经理对自身管理方法进行反思和总结,发现原因并尽量采取补救措施,修正错误的管理方式,及时招聘。

最有效的冲突管理办法是问题解决。就是争执的双方一起积极地定义问题、收集问题的信息、开发并分析解决方案,最后直到选出最合适的方法来解决问题。
影响和能力是影响人们如何工作和更好工作的心理因素的三个方面之一。另外两个是动机和有效性。

通过开放的鼓励员工对项目建设提出建议并采纳后,这些建议将会引起一系列的变更。

对于被派遣人员的管理,应该是项目经理为主、客户为辅。派遣时间长考虑轮换。了解客户单位是否有人力资源的需求,避免派遣恰好满足其人力资源要求的人员。

沟通管理

高效的例会有明确的会议目的,需要在会议中解决什么问题、什么分歧,需要哪些人员参加,会议在什么时候举行,在什么地点举行,如何安排会议时间和会议进程等,会议资料应该事先分发到参会人员手中。

在沟通之前应对项目组成员的沟通需求和沟通风格进行分析,针对不同的沟通需求和沟通风格的人员采用不同的沟通方式。

对于项目中的里程碑或者中介结果评审,承建方应主动邀请监理方参加评审会议,对里程碑和中间结果综合评价。
多个承包商中间可能会存在有公共资源的情况,可以引入资源日历,避免资源冲突,还可以使用项目管理信息系统进行协调和沟通,并健全项目管理制度并监管执行。

对于不具备沟通技巧的需求调研人员,项目经理应及时了解情况,并对其进行指导。

人的沟通风格可以简化为4种:理想型,实践性(操纵型),表现型(亲和型)和理性型(分析型)。分析型的人需要在获得完整的信息之后才能做出结论,实践性的人会把注意力集中在事上,表现型的人和理想型的人在乎自己的感受和感觉。

很多情况下,客户是不清楚自己的实际需求的,项目需求需要在和客户端不断沟通中挖掘,挖掘出客户最希望实现的功能和最符合其头脑的功能。

不能主动和客户攀谈。

针对客户提出的模糊性需求,根据自己的经验和表达需求的理解,引导客户一步步细化和明确化需求。明确客户的需求范围,学会理解客户的需求和原因,但对于超出范围的需求和不合理的需求应该合理拒绝并说明原因。

在需求的传达中,反馈是一个非常重要的信息,对于一个信息的理解是否正确,需要通过沟通中的反馈进行确认,通过不断反馈和纠正,达到对需求信息的全解码,使需求在客户和开发人员中达成共识。

对于总承包商,应检查监督各分承包商和协作者的信息是否发送到位,对于受到的信息是否能正确理解。

风险管理

风险特征:

  • 存在的客观性和普遍性
  • 某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性
  • 风险的可变性
  • 风险的多样性和多层次性。

信息系统项目风险可以分为项目风险、技术风险和商业风险。

纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化。

高度重视信息化风险的存在,无需惧怕、不会回避,定期分析,重点突破,有效管理,并且通过一套成熟、系统的方法进行有效的管理,才能真正规避风险的发生,降低风险的影响。

项目中面临的风险:

  • 需求变更风险
  • 技术风险
  • 质量风险
  • 资源风险、预算风险
  • 团队风险、关键人员风险
  • 范围风险

风险识别清单是识别风险的工具和技术,回顾清单是每个项目收尾程序的标准步骤,以改善每条潜在的风险及改善风险描述。

权变措施workaround是对负面风险事件没有计划到的相应。权变被用于风险监视和控制,是在风险事件发生前没有定义好的风险相应。权变措施是指为了应对那些事先没有识别出的或者是已经接受的风险而采取的临时应对措施。

极高风险经常发生在项目的执行和收尾阶段。

采购管理

商业秘密是指不为公众所知悉、能为权利人带来经济利益、具有实用性并经权利人采取保密措施的技术信息和经营信息。商业秘密包括技术秘密和经营秘密两项基本内容,是反不正当竞争法保护的一项重要内容。

违反招投标法规定将中标项目的部分主体,关键性工作分包给他人的(或分包人再次分包的),转让、分包无效。

投标偏差分重大偏差和细微偏差,只有重大偏差的才有可能作为废标处理。细微偏差不影响投标文件的有效新。比如有一页漏了页码,这属于细微偏差。

固定总价合同FP

  • 计量合同
  • 工程量清单合同
  • 单价一览表合同
  • 成本加酬金合同

单价合同用来以最快的速度找资源,固定价合同能提供给卖方最大的潜在收益。

成本加酬金合同CPF也称费用偿还合同,或成本百分比合同CPPC。

如果出现一投多标,则作废。

外包管理过程和采购管理过程基本一样,所不同的是增加了过程监控。外包过程中,注重强调对外包商开发过程的进度监控、质量监控和偏差处理等。

企业现行采用的外包形式:

  • 活动外包
  • 服务外包
  • 内包
  • 合包
  • 利益关系

变更管理

变更管理应包括事前预测、变更流程、以客户为中心等内容。
实施变更之前有4个重要的控制点:授权、审核、评估和确认。在实施过程中要进行跟踪和验证,确保变更被正确执行。

变更初审的目的:

  • 对变更提出方施加影响,确认变更的必要性,确保变更是有价值的
  • 格式校验、完整性校验,确保评估所需信息准备充分
  • 在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识
  • 变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。

在系统定义领域,包括三个方向的跟踪:从业务需求到产品特性的跟踪;从用例到产品特性的跟踪;从变更的需求到产品新特性的跟踪。

监理规划应由总监理工程师主持编制和修订,这项工作不能委托给总监理工程师代表。

项目经理要经常与客户方进行非正式的沟通,需要营造良好的客户关系,让客户成为自己真正的和长期的朋友。

影响项目工期目标实现的干扰因素:

  • 人的因素
  • 材料、设备的因素
  • 方法、工艺的因素
  • 资金问题
  • 环境因素。

ISO/IEC 9126,软件质量由三个层次组成,第一层是质量特性,第二层是质量子特性,第三层是度量指标。
质量属性:

  • 功能性:适合性、准确性、互用性、依从性、安全性
  • 可靠性:成熟性、容错性、易恢复性
  • 易使用性:易理解性、易学性、易操作性
  • 效率:时间特性、资源特性
  • 可维护性:易分析性、易改变性、稳定性、易测试性
  • 可移植性:适应性、易安装性、一致性、易替换性。

承建单位建立信息系统工程质量保证体系的原则:

  • 在签订合同后,承建单位应按合同要求建立工程质量保证体系
  • 承建单位要满足建设单位的使用功能要求,并符合质量标准、技术规范及现行法规
  • 质量保证体系要满足建设单位和承建单位双方的需要。

收尾管理

内容:

  • 合同收尾:履行合同条款、关闭合同
  • 管理收尾:也叫行政收尾,主要进行项目的后评价、总结经验教训、更新组织过程资产等。

系统集成项目的验收工作:系统测试、系统试运行、系统的文档验收、项目的最终验收报告。

项目总结会内容:项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划、绩效识别问题和解决问题意见和建议。

项目总结内容和意义:

  • 了解项目全过程的工作情况和及相关的团队或成员的绩效情况
  • 了解出现的问题并进行改进措施总结
  • 了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结
  • 对总结后的文档进行讨论,通过后即存入公司知识库,从而纳入企业的过程资产。

系统集成项目涉及的文档:系统集成项目介绍、系统集成项目最终报告、信息系统说明手册、信息系统维护手册、软硬件产品说明书、质量保证书等。


人力资源管理——《领导团队的智慧(中高层管理者的9项管理实践)》

个人魅力决定领导力

领导应该充满领袖魅力,他们言行积极,恪守信念和纪律,由远大的目标和强大的行动力,尊重爱护他的部下。

领导力并非天生,而是来自实干,实干将梦想变为现实,将努力变为成绩,将目标变为行动。做领导,先让众人看到不懈的行动。

领导者的气场

领导力决定了领导人的角色。无论在哪一种团体中,不论领导的位置是自发决定,还是授权决定,甚至抽签随机决定,领导都必须为团队解决这样一些问题:“我们要去做什么?”“我们为什么要这么做?”“我们具体要如何做?”“遇到困难怎么办?”“达不到预期效果怎么办”等等。尽管团体成员七嘴八舌议论得热闹,但真正要做的时候,多数人都畏首畏尾,不敢迈出第一步,因为起了头就意味着要负起一整个团体的责任。这时候第一个站起来,指挥所有人做同一件事,又让所有人愿意跟他一起做的人,就是领导。而领导力,就是指领导者为实现自己和团队的共同目标,通过说服、激励、控制对团队发生作用,保证团队有效运作的能力。

实干,需要每一位领导具有以下五种能力:

  • 洞察。洞察是观察的深入,观察在表,洞察在里;观察产生记录,洞察产生推理;观察是陈列,洞察是归纳;观察为了了解,洞察为了预测。多想一步、多考虑一层,眼光比任何人都要长远,有目的和计划,不会凭空想象。洞察力产生于不间断的学习、观察和比较,领导必须在国际风云、人生百态、科技信息、潮流风尚中不断观察,他们接触的知识越多,想法自然就多,不知不觉间就有了深入的洞察能力。
  • 思考。没有思考的行动只是蛮干,真正的领导行为必然有深入的分析思考,周密调查,科学部署,才能保证计划的成功,行动的可持续。
  • 决策。条条大路通罗马,领导需要做的是选择最近、最有利或者最有效率的那条道路,这种选择能力就是决策。领导以决策为团队选择未来的方向,服从是团队成员的义务,这也意味着领导必须对这种选择负责,尽一切力量保证这条道路的顺畅,保证团队能够协同合作,日夜兼程,实现既定的目标。
  • 组织。人多的地方纠纷就多,团队内部成员少不了利益冲突,摩擦就显得更为尖锐。领导的任务之一就是协调这些利益,这些人,让他们能够合作,为共同的目的努力。组织能力来自实践而非理论或空想。领导必须根据实际情况确定组织形式,而非照搬某些大公司、管理名人的成功经验。切合实际又能提高效率的组织形式才是最好的。
  • 执行。领导要有出色的执行能力,保证目标能够按照计划完成。没有对目标的执着,领导就与普通员工没有任何区别。

想要确定一个领导是否称职,不必看一切外在表现,只需要耐心会议他曾经做出过的重大决定,能做出英明、果断、有利于企业发展的决定的人,就是优秀领导。

那些整天都在忙忙碌碌,大事小事一把抓的领导,未必是优秀的领导。人的精力有限,过分关注枝节的人,必然会占用思考大事的精力,他的思考能力和眼光就会大大大一个折扣。所有领导都要有明确的认识:领导说决定大事的人,小事交给中下层领导、员工去打理,领导最重要的工作是决定团队的方向。

企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通。——日本松下电器公司创始人 松下幸之助

沟通,是管理者的最基本能力。有些领导意识到了沟通的重要性,但他们毫无沟通技巧,只知道强制性沟通(汇报工作,汇报生活,汇报建议。。。),当下属的一切情绪都必须以汇报的形式上交,他们自然只会把这种形式当作形式。

还有一些领导希望沟通,但不知如何与下属沟通,他们总是希望下属能主动来找自己,这是一种被动性沟通

积极性沟通才是领导的必备技能。主动了解情况,主动询问。对沟通高手来说,沟通不拘于形式,沟通无处不在,任何与员工的接触都是沟通。在这个过程中观察员工们的思想、品格、个性、爱好、倾向、习惯,通过交谈来深入理解员工的理想和烦恼。向关心朋友一样关心员工,与他们自然地相处,沟通就不再是难题。

还有一种沟通,上级说得含蓄,下级需要听懂弦外之音。这种暗示性沟通适合出现在不便交流的场合,或者解决不便说出的问题。这需要上下级之间具有相当高的默契。

有亲和力的领导无疑更能让员工放下心里的芥蒂,坦率地说出心里话。但这并不代表所有领导都要修炼亲和力,领导应该按照自己的个性确定风格,不需要过分迎合员工的需要。领导只需要将自己愿意聆听、渴望沟通的愿望明确地表现出来。在实际管理中,经常与下属交流,经常询问下属们遇到的问题,向他们征集意见,不管是什么样的性格风格,一样可以成为一位沟通型领导。

团队需要优秀的人才,领导人需要尊重人才,领导人的组织方法要简明扼要,以及,领导人值得成员尊敬。每一位领导都要有反思意识,常常想想自己是不是一个合格的领导,是否对团队有正面意义的影响,不必妄自菲薄,也不能自我感觉过于良好,谦虚的心态,才能让自我更充实。

人们害怕错误,不是害怕错误本身,而是害怕错误带来的后果,特别是自己必须承担的后果。员工免不了犯错,领导者应该有正确的认识,他们不但要在工作中小心谨慎,避免出现错误;也要引导员工认识错误、改正错误、避免再犯错误。而且,领导必须进一步认识到:员工的错误,究竟是谁的错误。员工的计划、技能、做事方法、思考方式,很多都来自领导的授意、教导,因此员工犯错,领导的责任不可推卸。

想要团队整体具备责任感,领导必须首先撑起局面。有这种觉悟的领导,在工作中会更认真细致,这也减少了失误的出现。但是当领导已经尽到了教育、指导、协助的责任,员工却依然浑浑噩噩,漏洞百出,这时候领导必须拿出威严,逼迫他们承认错误,保证下不再犯。

一百个行动也无法挽救一个错误的决策。

模凌两可的决策力,是团队的灾难。团队越小,越普通,领导的决策力越容易被忽略,随着团队的成长,人们会越来越要求领导具备出色的决策力。

很多领导对决策有一种错误的认识,认为决策就是拿个主意,他们试图用最短的时间解决问题。决策的确是在解决问题,但不能仅仅解决眼前的问题,还要了解问题的根源,了解团队整体的情况,多方面思考解决问题的方法再选择最好的那一个,这才是成功的决策。

一般来说,决策应该有3个步骤:

  • 决策前,周密调查,统筹全局。决策针对某个目的、某个项目、某个局面,与这个目的的相关的一切人和物都是决策者必须考虑的因素。调查得到的信息越全面,决策的含金量就越高。
  • 决策中,权衡利弊,大局为重。一个决策在带来收益的同时必然带来损害,可能损害了一部分人的利益,可能损害了团队的其他计划,也可能会因为冒险,把团队整体拉入一个暂时的困境中。领导必须反复权衡其中的利害关系。为了他整体利益的升华,局部牺牲不可避免,不能因为少数人的反对而放弃整体计划。
  • 决策后,义无反顾,贯彻到底。落子无悔。根据经验,落下的那一步往往是最合适的,悔棋后下的那颗棋子往往是错的。决策来自深思熟虑后的豁然开朗,是在某一瞬间灵感降临,那一刻做下的决定,也是所有思考的最佳结果。

企业无人,就是止业。企业就像一台精密的仪器,必须保证每一颗螺丝钉都是合格的、牢靠的、没有生锈的,否则整体效率就会大打折扣。可以说,使用蠢材的领导本身就是蠢材,发现人才的人,比人才更人才。

企业的人才链条不能出现断层。

还要在工作场所发现那些被遗漏的人才。有些人在某个岗位上是蠢材,换个岗位就可能是一鸣惊人的天才,这取决于这些人的个性和特长。不能将人才放在合适的岗位上,固然是人才的不幸,更是领导的失职。身为领导,让手下多多学习,多多历练,不断观察他们适合做什么,最擅长什么,将他们的价值发挥到最大,这才是身为领导的乐趣所在。

拿实力说话,以成就服人,凭魄力立身。管理者应该自信而务实,不应该多嘴多舌,没有威严架势。说工作一语中的,说奖惩干脆利落,说发展果断沉稳,才能维持一个令人尊重和信赖的形象。

公事上把下属当下属,生活上把下属当朋友,尊重他们的私人生活,体恤他们的辛苦。

宰相肚里能撑船,对员工不必太苛刻;没有规矩不成方圆,一切按照标准来。

说到底,上下级关系,是架子和面子的平衡问题。优秀的领导只在私人场合表现得平易近人,其余时候则对员工表现出领导应有的威严。公共场合,任何人都要谨守上下级的规制,不能逾规。完全没有架子的领导,不是成功的领导。

但丝毫不顾及下属感受的领导,同样不是好领导。想要下属能够真心服从,就要学会照顾下属的心情,给下属留足面子,给下属面子就是尊重下属的尊严。在下属犯错误的时候,批评在所难免,但必须注意场合和语气,要懂得点到为止。团度的领导应该有狮子的气质,威严沉稳不好斗。

如何做个项目管理高手

项目的要害,就是让员工了解到自己责任的目的是什么、关键在哪里。让他们的工作有重点、有步骤,最好做到一目了然。负责人要亲自为项目做减法,教员工切中要害,让员工每一天都抓住项目的主干部分,而不是盯着细枝末节。这就是项目管理带来的好处。

大数据时代:以数为据才能服人

数据当然也可以作假,但是比起言论作假、行为作假,数据作假显然更有难度。比起言论和行为,查证数据显然更容易,因此捏造难度更大。这一切都让数据有了切实的可信度。

从项目提议来说,提议应该有两个基点,一是事实,二是数据。

以操作过程来说,用数据监控进度,远比口头上的督促来得方便。解决了数据问题,就解决了管理、组织、项目的大部分问题。

抓进度就靠时间表,扼住项目的咽喉

与考勤类似,时间表就是项目的打卡机。“你必须学会制订时间表,这会让你有更多时间”。时间表能够将人的状态彻底地改变。在相同的时间内,详细的、有具体时间限制的计划,是提高效率的关键。时间表针对人的惰性和行为的无序性,省略了人在事务与事务之间的松懈、思考,将进程与进程紧密衔接起来,让具体进度变得可观可测,这正是高效率的标志。

时间表为管理者提供了一个方便的功能:定时追踪。

尽可能不变动时间表,是保证进度的重要原则。此外,时间表的制定应该有一定的弹性。

授权和干预,做个会放风筝的领导

把那些从前他认为必须由自己完成的工作,按照难易程度交给下属,只在他们遇到困难的时候给予建议。布置给下属的任务越多,自己越轻松,越能思考公司的发展方向,而下属们的工作积极性也明显地提高了。

领导做领导的事,员工做员工的事,各自发挥作用,相互信任。领导必须学会授权,愚蠢的领导抱着权力不放,聪明的领导将权力切分,运用自如。

授权的本质是信任,干预的本质是勘误。敢于授权,是明白领导的任务是管理员工,不是替员工做事。部下有能力,手中的线就放长点;部下能力弱,就把线收一收,这是授权的衡量标准。

选合适的人,授权合适的事

需要慎重考虑权责与能力的关系,即被授权人也没有能力负责任,也没有能力保证权力的行使。授权的原则和步骤:

  • 第一步:衡量难度。领导者需要对任务有清楚的把握,并有大概的难易、时间概念,才能选择最合适的人授权。
  • 第二步:明确权责。权力不能随便交给他人,必须加以严格限制,必须规定权力的范围以及被授权者必须承担的责任。
  • 第三步:保持沟通。保证授权效果,是授权者的责任。需要领导者耐心地教育指导,及时给予意见。最重要的是在任务过程中保持信息的畅通。这种沟通有两个好处:一是了解进度,二是检查被授权者的工作状况。
  • 第四步:终止授权,评估结果。

授权,就是让每个人都成为重要的人,让他们明白,他们与领导人一样,都是团体不可缺少的一员。

培养副手,给项目上个保险

对一个具体项目来说,有能力的领导是毫无疑问的核心,副手就是项目的第二重保险,

知道以防万一,才能做到万无一失。副手的能力高低会影响到领导的决策力度和执行效果,一个优秀的二把手,在上下级沟通、掌握企业情况方面都能起到巨大作用,能很大程度上帮领导分忧。副手应该具备以下条件:

  • 责任心和耐心;
  • 大局意识;
  • 忠诚,能够帮领导人树立威信;
  • 与领导的默契;

绩效才是一切,一切为了绩效

企业的一切行为都是为了利润,就像员工的一切努力都是为了薪金。项目管理的目的就是为了出成绩,完成项目创造利润,再让每一个参与其中的人享受到好处,这就是一次成功的项目管理。

领导需要做的,是把项目管理与正确的绩效考核结合起来,以保证项目顺利进行。

绩效只有一个目的,就是企业的利润。绩效应与企业战略、项目进程相结合。

绩效要兼顾长期利益和短期利益。制定绩效时越详细、越全面,就越能掌控计划的顺利进行。

绩效管理必须客观明确,落实为可见图表。

绩效指标应该按照员工层次逐一落实。

绩效管理必须与薪酬体系紧密相连。

信息能够给人的行为带来保证:有了信息,想做的事就有了最可靠的依据,大大增加了成功的概率。

赫伯特.西蒙认为,信息在发出、传递、接收过程中,都有可能发生阻塞和扭曲,组织必须成立一个高效的信息中心,以便良好地接收信息。

这个信息系统既包括对外信息网,也包括对内监控网。信息网越大、越密,收集到的信息就越多,越有价值。但对具体的项目来说,大量无关信息会让成员思维分散,还会让成员们在过多的信息中失去判断标准。这时候领导需要亲自设立筛选标准,尽量让成员们的思考力集中起来,而不是任意发散。执行前发散思维会带来意想不到的收获,执行过程中旁逸斜出大多是无意义的。

用营销理念经营个人品牌

质量是产品的根本,但在现代市场形势下,叫好和叫座是两回事。团队名气也是如此,一个懂得宣传的领导人,不仅要利用广告效应达到传播效果,还需要在一切可能的场合宣扬自己的团队。把团队的旗帜打出去,才有可能获得关注,得到机会。

上下级的感情来自互动,来自相互间的理解和扶助。

威望来自出众的眼界和能力,来自在重大问题上的果断决策,来自对员工的爱护,来自为人的表率作用。

坚持才是口碑,不做昙花一现的英雄

著名管理顾问格林里夫认为,领导力的最高境界是“自我领导(self-leadership)”,一个人应该有极强的控制力,驾驭自己的智慧与勇气,去为他人服务。提高自我认识能力,提高情绪控制能力,提高心理承受能力,提高目标能力。

员工培训,风险最小的企业投资

想要保证高度,首先要保证底座的稳定。越有实力的企业越注意培养自己的人才。

好的领导强调团队成员间的信任,泄密概率是存在的,但如果因为小概率事件耽误整体进程,就是得不偿失。真正的领导者,在被部下信任的同时,也懂得信任部下。

德才兼备,做个偶像式的管理者

在企业内部,员工们也希望自己的领导带上一点传奇色彩,或者有过人的能力,或者有传奇的经历,或者有与众不同的气质。

员工想要的,并不只是工资

营销的特点,就是要有个人特色。提供一个理由,才能让人愿意留下,这个理由也许是员工最简单的需要,却最容易被人忽视,甚至连他们自己都会忽视。

了解员工想要什么,既要亲自聆听他们的想法,也要在他们的日常生活里留意观察。每一个能够靠特色吸引员工的企业都有一个秘诀,叫作:人性化。

付出最少回报最多,漫谈感情投资

领导和员工始终存在这样一种状态,他们都想用最少的付出得到最多的回报。感情投资是一种高回报投资,花费的金钱最少,最能创造出丰富的物质财富。但凡投资都有目的,感情投资的目的就是人心向背。

感情投资的要诀,不是讨好员工,而是理解员工。

中)建立规则让团队飞奔

外企为什么吸引人?

(感觉现如今也未必,但可以作为优秀企业的参考)

每一个外企员工都是百里挑一的人才。所以能迈入门槛本身就是能力的象征。

外企有更多机遇,发展平台是广大的,业务面广泛,可选择机会更多。

外企有公平的竞争机制和良好的人才培训机制。

外企提供优越的薪酬条件,丰富的福利、优厚的奖励措施,让员工免去物质上的烦恼。

外企有卓越的企业目标,身后的企业文化。

身为领导,自己要相信,更要让部下充满自豪。

要让员工始终觉得自己的团队是最好的,需要一些响亮的口号:规模最大、效率最高、速度最快、坚持事件最久、做事最周密、行为最有创意、最具毅力。。。

要放大员工的重要性,才能调动他们的积极性。

当领导想要把股份作为员工福利是,一定要反复推敲以下细节:目的要明确。有贡献才有收获。整体规划。法规政策考虑。

强将手下无弱兵:淘汰不合格者

想要团队优秀,就要保证每一个员工先达到及格线。末位淘汰制是现代企业经常使用的方法,但末位淘汰制有严格的规定,不能因为员工一次两次的表现不佳就判他出局,而要给他进步的空间和改正的机会,还要考虑到任何一种考核都有末尾任务,如果这些人在自身基础上取得了进步,即使仍然位居末位也不应该淘汰。

以下几种人必须淘汰:

1.经过数次考核,无法胜任的不合格员工;

2.屡次破坏行业规则,违反公司纪律;

3.极端自我,完全无法与同事合作;

4.由于个人原因,严重影响团队形象。

看得到前途,员工才愿意苦干

如果一个企业能够满足员工的要求,明确告诉员工“公司能为你做什么”,那么调动员工的积极性将不是问题。

要让员工明白他们不是为了企业工作,而是为了自己的前途工作,才能保证他们心甘情愿地发扬苦干精神。

二流的企业靠待遇留住人才,一流的企业靠文化留住人才。两个标准:一是员工心理上的幸福感,和星巴克一样很多企业在其文化中强调“幸福”、“快乐”、“收获”、“安全”等字眼,而不再是高调般的“感恩”、“奋进”。事业心也是人类生存意识的一部分,事业的挑战性,成功带来的诱惑,可以让人们忘记所受的劳累。领导应该为员工提供事业的平台,并鼓励他们从工作中寻找乐趣。

返木桶定律:先抓长板,让团队出挑

更换短板未必是件容易的事,短板数量总是比长板多,一时之间也找不到那么多的长板。

先把长板固定好,再逐一提高短板的质量。不以短板决定容量,而以长板决定容量,这才是进取型思维。

核心竞争力就是指组织成员的学习能力、多种技术的融合能力和创新能力。在一个团体中,长板的个人竞争力无疑远远高于短板,是企业整体竞争力的最重要部分。

抓短板,重点是靠他们自己的觉悟,刺激他们的竞争意识。而抓长板可以带动员工们的竞争意识。长板:是在业绩上出众的个人,他必然会获得他人无法享有的地位或薪金,领导以这样的人为榜样,是在告诉大家:做到这个人做到的事,你就可以享受与他一样的待遇。这是活生生的目标。

如何营造良性竞争氛围:

1.鼓励竞争,鼓励先进,鼓励创新;

2.发掘后进者的潜力;

3.防止恶性竞争

反二八法则:八分稳定才有二分精英

根据二八法则,领导最应该重视的是企业中的精英人才。把更多的资源留给精英,把最好的待遇留给精英,成了领导们的共识。

在实际管理过程中,与其盯着精英,期望他们做出惊天动地的贡献,不如把目光放低,培养每一个普通员工,让他们的能力逐渐提高。

反阿伦森效应:责任永远比奖惩重要

阿伦森效应,是指人们喜欢能让自己不断受到赞美、奖励的人或物;与之相对,他们最不愿接受那些不断批评、惩罚自己的人或物。在生活中,人们总是更愿意接近那些喜欢表扬自己的人,做那些能够得到奖励的事,这就是阿伦森效应的直接体现。

边际效率递减原则:当一种有益的生产要素持续不断地投入,超过某个范围,它带来的单位效用就会呈递减趋势。

奖惩只是手段,不是目的。想要切实地提高员工的积极性,需要做的不是告诉员工“做完这件事你能得到什么”,而是培养员工内心的责任感,让他们真正地把工作当作一项重大任务,由他计划、由他实施、由他负责。

反超限效应:耐心与成就成正比

超限效应:因过多刺激、反复强化和长时间重复而使人产生的不耐烦心理。传统的对抗方法是合理安排时间,经常刺激员工的好胜心和上进心。显然,这能起到一定效果但治标不治本。

超限效应的实质是耐心的消耗,唯一能对抗它的不是外界的方法而是培养个人的耐心。要让所有人明白,工作内容不都是激情的、充满挑战的;工作环境不都是舒适的、令人心情愉悦的;共事者不都是友好的、相互促进的;合作对象不都是真诚的、有礼有节的。

任何事都有让人厌烦的一面,长期坚持一件事,不可避免会产生厌烦心理。世事不会顺着任何人的心意,想要得到自己想要的结果,必须付出耐心克服各种各样的麻烦,耐心越高成就越大。

一个不耐烦的领导无法管理好团队,越大的团队麻烦越多,越需要拿出耐性去倾听、疏导、决策。领导者要有耐心,更需要培养员工们的耐心。最好的办法不是绞尽脑汁去衡量他们的耐心临界点,而是喝令他们早日面对现实:这就是你们要面对的工作,你们要累积单调乏味重复,才能享受一刻的成功。

反墨菲定律:所有事都应在把握之中

莫非定律:如果你担心出错就一定会出错,人们想做的事永远比想象中的难。

一旦某位团队成员无条件地信奉莫非定律,总认为事情不能把握,如果他身上还有一些惰性,那么即使一个好的开局,也不能阻止情况越变越糟。

有点懒、有点不拘小节、有点不负责任的员工,会经历以下心理阶段:

  • 1.自我开脱;
  • 2.自我麻痹;
  • 3.得过且过。

想要避免这种懈怠,就要抛弃“有些毛病可以不用管”的思维,让一切事情都在掌握之中,不留一丝漏洞,不出现失败的机会,不要总拿着失败概率安慰自己。

反彼得原理:尺长寸短各归其位

彼得原理(向上爬原理):在组织内部,人员晋升时的流向是单一的,即倾向于那些容易被提拔的职位或等级,这种倾向使组织成员被晋升到不称职的岗位,导致原本优秀的成员在新岗位上无法胜任,进而影响了整体效率。

伟大的经理人下象棋,平庸的经理人下跳棋。

跳棋每个棋子都一摸一样,路线方法也没有差别。

反横山法则:绝不依赖员工自动自发

横山认为,传统的依靠领导的管理导致了员工过分重视领导的号令,遗忘了个人的主观能动性。真正的管理应该激发团队成员的自发约束机制,尊重和鼓励他们认同自己的工作,积极创造价值,进而实现“无管理式管理”。

与其规定员工的行为,不如给他们做出实际模版,让他们直接遵守。

反峰谷理论:士气随时要高昂

斯宾塞认为峰与谷是人生的常态,每个人都在不断遭遇高峰和低谷,两座高峰之间必然有低谷,而从逆境中经营低谷的方式,决定了你攀登另一座高峰的速度。

但一个人可以情绪化,可以有高峰低谷,一个团队不可以,它必须始终维持自己的气势和高度,只有前进和上升,否则就是失败。

立规矩就要直面人性的弱点

完善制度,才能领导态度

领导因素本身就是不稳定的,一个团队仅仅依靠领导是不行的。完善的制度是管理的关键。

制度必须具有权威性,制度要有公开性,制度应该有对应的绩效考核措施和奖惩制度,制度应与企业文化相结合,制度需要有执行力的领导层。

不看功劳也不看苦劳,看苦功劳

“没有功劳也有苦劳”、“多年媳妇熬成婆”式的提拔,只会给其他人一种暗示:只要按部就班就可以升职,无需更努力也无需更费脑筋。

还有一些人个人能力无可挑剔,总能创造业绩,但他们除了工作方面总是有大大小小的问题。这种功劳也有问题。

领导必须在功劳和苦劳之间寻找资历、人情、舆情影响、公司前途的平衡,不能只看功劳更不能只看苦劳。评价一个员工是否有升职加薪的资本,看苦功劳。

领导的好与坏,不在于他是否能够贯彻规则,而是把规则之外的东西融入规则,让一切有条不紊、有章可循。

三人行原则:一边是竞争一边是监督

立规矩是为了有效管理,任何规则都需要领导者监督执行情况,没有监督就没有及时的奖惩,造成人心的懈怠。

但监督机制不是万能的,监督只能查看员工们的行为,无法掌握员工的心理。最有效的监督不是靠领导随时随地盯着,而是员工相互间的督促。但这样也可能会造成事情的互为推脱,任何制度、任何方法都会有缺点,不必为此灰心,灵活的管理,能解决一切问题。

三人行,要让一个人成为其他两个人的监视者,而不是“同谋者”,领导必须激起其中一个人的上进意识。把战略重点放在一个人身上,大大减少了事情的难度。

野心决定成败,鼓励士兵当将军

成功的愿望能够带来不竭的动力。员工只想无功无过,他的努力就是有限度的,做事永远中规中矩。

注意员工综合能力的培养:

  • 沟通能力。口头表达能力、书面表达能力、语言的条理性和行动的连贯性,都决定了员工的协作性。
  • 人际能力。又可以理解为协调能力。
  • 技术能力。最基本的能力,不只是拥有理论,最重要的是拥有实际操作能力和应变能力。
  • 创新能力。最有价值的能力之一。

统帅意识的培养:最重要的就是大局观念。领导的心态需要统筹整个部门、整个组织的人力、财力、物力,需要引导员工思考他的个体行为对全局的影响。

规矩制度

只要灵活,制度完全可以兼顾纪律和人情。如果员工完全不能认同制度,就是制度有问题。

  • 对事不对人。
  • 赞美与忠告。
  • 信任的力量。
  • 不翻旧账。

“作为一个管理者,如果你的手下有一个人,你应该用心去管理;如果你手下有十个人,你应该用语言去管理;如果你手下有了一百个人,那你就应该用形象去管理。”

管理者首先要是优秀的组织者,他传达的理念首先是整体性的,但整体性的东西往往概念化,容易让人忽视、误解。这个时候就需要树立一个可见可感的榜样人物,代表了团队的品格,如此以点带面,以一个人带动整个团队,