《人件》(Peopleware,第三版)读书笔记(上)

也许,软件系统的主要问题不在于技术,而在于社会性因素。

一、管理人力资源

作为管理者,我们多数人很容易陷入一种典型的失败情境:习惯把人当作固定的模块来管理。这是因为我们作为开发者时通过模块化方法的自由处理取得良好的绩效,因此长年累月会对此方法产生依赖。但沿用同样的方法对人力资源管理往往不奏效。

此时此刻,一个项目正在走向失败

书中对500个项目的统计结果:

  • 15%的项目出现问题,项目取消、终止、延迟或者交付的产品从未被使用。
  • 对于持续时间达到25个工作年及以上的项目,25%的项目最后宣告失败。

“政治”(politics)是受访者最常提及的失败原因。它包含着诸多不相关联或松散关联的东西,如交流问题、人员安排问题、与上级或客户关系不和、缺乏动力、高离职率等。它们构成了项目的社会学。真正的政治问题不过是这些病态特征的冰山一角。

认识到问题真正的本质分属社会学的范畴,与政治无关,能帮助我们面对问题时更游刃有余。项目及团队社会学或许超出了你的专业范畴,却没有超出你的能力之外。

我们工作中的问题更多属于社会学范畴,而非技术范畴。

大多数管理者坦承:他们对人的担心更甚于对技术的担心,但他们很少以此方式去管理。滋生这种现象的部分原因来自于管理者的提拔机制。对新晋管理者的训练是如何完成一项工作,而不是如何管理它。很少有公司会考察新晋管理者在工作中能否展示出相应的能力与良好的心态来胜任管理工作。他们缺乏管理经验也没有具体的实践。

高科技的幻觉

广为人知的理论认为凡是接触新技术的人就被想当然地看做属于高科技领域。在本书作者看来,他们通常都不是,只有在领域从事基础研究、获得根本突破的科研人员才是高科技工作者,其他人只是在运用他们的研究成果。

我们大多数人是在从事人类交流的职业,我们的成功源自于所有参与良好的人与人之间的互动,我们的失败则归因于这种互动的缺失。人与人之间的互动非常复杂,没有简单规律可循,但在工作中它的确更为重要。

干酪汉堡,做一个,卖一个

开发的本质完全迥异于生产。然而,开发管理者的思想通常被生产环境衍生出来的管理哲学所左右。

“干酪汉堡,做一个,卖一个”的思维观念在开发领域是致命的。这种做法只能让你的团队士气低落,让他们无法将精力集中到真正的问题上。

错误在所难免

营造一个不容许任何失误的氛围会让大家持有戒心。他们不愿意去尝试那些有可能变坏的事情。相反的做法是鼓励大家犯错,可以不时问问大家遭遇了那些死胡同并明确地让大家明白最好的答案不是没有。

管理:傻瓜定义

“管理就是踢屁股”,管理者负责全盘思考,而他的手下就照章办事,这种想法可能对于制作干酪汉堡会奏效,但在依靠脑力而非体力的环境中是没有用的。

即使向人们施压可以增加短期产出,长远来看还是无效的:对于所有工作者来说,若是他们感到动力不足而需要老板来“弥补”,没有什么比这更让人沮丧的了。

最可悲的是,这种管理手段几乎永远都会让生产力过剩。根本不需要使用严格的度量来促使大家工作——大部分人是热爱他们的工作的。你有时候需要采取一些手段让大家少工作一会儿,这样就可以做一些更有意义的工作。

人力商店

对于盲目尊崇生产世界管理风格的管理者来说,员工的独特个性是一种持续的困扰。个性化的管理者却能认识到是这种独特性使项目团队产生了化学反应,是团队充满活力与高效的源泉。

稳定的项目濒临死亡

稳定的生产思维对项目工作尤为有害。我们很容易忘记项目生命周期的最终目标就是要结束自己。一个项目唯一的稳定期就是将死之时。除非你正在一个被取消或将要取消的项目中,所有的项目管理关注点都应该投入到开发的动态调整上。

然而在一个新项目中,我们衡量员工的价值却使用了稳定状态下的特征:他们写了多少代码或者产出了多少稳定。我们对于每个员工在整个开发投入中的切合度关注甚少。

催化剂很重要,因为项目总是处于不断变化的状态,一个能让项目更稳定的人抵得上两个做事的人。

我们只是做事,没时间考虑工作本身

作为管理者,我们都花了太多时间去做事,却没有花足够的时间提出关键问题:这件事到底该不该做?

稳定阶段的干酪汉堡心态使得我们根本没有去思考这项工作。这种心态会推着我们把百分百的投入放到实施状态。倘若真要为没有思考时间寻找借口,那么这个借口永远都是时间压力——就好像还有什么工作可以在没有时间压力的情况下完成似的。

随着更多利益的介入,思考方法的重要性也显著提高。正所谓磨刀不误砍柴工,我们必须学习如何多花时间子啊思考上,少花时间在实施上。项目需要的投入越夸张,成员就越应该学习如何更好地写作,对这份工作的热爱也会变得更重要。

项目越是需要在一个无法完成的固定时间交付,项目团队就越不能缺乏频繁的头脑风暴,或者项目组聚餐之类的活动来帮助团队形成一个统一的整体。

在做事情上我们都是如此的一根筋,我们话费不到5%的时间在计划、新方法调研、培训、读书、评估、预算、排期、人员安排这一系列活动上。

关于读书的统计结果尤为让人失望:以软件开发人员的平均水平为例,平均每人没有一本和工作相关的书,甚至没有阅读过一本相关书籍。

维也纳在等你

对于大家都说的“聪明的工作”,一个共识就是现实生活中管理者如何让人们牺牲自我生活为代价来承受更大的工作强度和更长的工作时间。

西班牙理论

西班牙理论认为世界上的价值总量是定额的,因而财富累积的道路就是学会从大地或者别人的背上去攫取。

另一种英国理论认为,价值是通过智慧和科技创造出来的。

所以在英国人进行着工业革命的时候,西班牙人推动者他们的轮子来开发新大陆的土地并统治印第安人。他们越洋过海,将大量的黄金搬运回国,而他们的努力换来的却是通货膨胀。(黄金太多可用商品太少)

西班牙的价值理论在很多管理者身上都可以看到,特别是在他们讨论生产效率时。生产效率本应该是让单位时间内的工作产生更高的价值,然而它却常被看作是如何在单位付酬的情况下攫取更多价值。二者存在天壤之别。

奉行西班牙理论的管理者梦想通过不付薪酬的加班来获得生产效率的提高。这根本就不是生产效率,他们连哄带骗地让员工延长工作时间,他们给员工强化交付日期的重要性。

来自家里的一句话

虽然员工在办公室里得到的信息是“工作时间长点、强度大点”,但他们在家里得到的信息却迥然不同:“生命正在流逝”。人生苦短,生活中还有许多事情比愚笨的工作更重要。

不存在加班的谎言

让定薪员工加班是无知的管理人士脑海中的臆想。是啊,周六工作几小时可能会对周一的最后期限有帮助,带来的后果却是需要花“地下时间”(指虽是工作时间但做着与工作无关的事情的那些时间)来弥补他们自己的生活。计算投入与产出,每加班一个小时,就需要一个或更多小时的地下时间。从长远看其实入不敷出。

疯狂的孩子慢一点,关掉你的电话玩玩消失,没什么大不了。失去一两天不会有啥影响。你何时会想到。。。。。。维也纳在等你?

类似于不付薪酬的加班时间,对于持西班牙理论的管理者来说,对地下时间也是视而不见的。没有人能真正工作超过40小时,至少不可能持续,特别是对需要创造力的脑力劳动来说更是如此。

加班就像冲刺,跑马拉松跑到最后100码,体力还有剩余才算有意义。

工作狂

慢点儿,你做得很好啦,这辈子你不可能做你想做的所有事情。在这暧昧的夜晚,尽管如此的浪漫。但你何时会想到。。。。。。维也纳在等你?

一旦认同这样的理念,员工就会在完成项目后永远消失。为了不那么重要的价值(工作),而牺牲了生命中更重要的价值(家人、爱情、家庭、青春。。。),这种认识让人倍受打击。这会让一个不经意间做了牺牲的人愤怒得想要复仇。

工作狂是一种病,但不像酗酒那样只影响不幸的少数人。不管你多么需要大家投入额外时间加班加点,都不能让大家以牺牲个人生活为代价。失去好的员工绝对不划算。

工作效率:赢得战斗,输掉战争

大部分人提及生产效率,十有八九不会谈到“员工流失”这个词。一些组织采取的提高效率的典型手段:

  • 对人们加压以获得更长的工作时间
  • 产品开发的流程机械化
  • 牺牲产品的质量
  • 标准化工作程序

在获得高生产效率时,一定要考虑可能的人员流失,不然所谓的“提高”可能会因重要人员的流失而被抵消。

生产效率的定义是收益除以成本。看得见的收益就是通过工作赚取金钱,而成本则是全部的花销,包括替换那些疲惫不堪的工作人员。

压力不会让人工作得更好——只是工作得更快。

质量——如果时间允许

20世纪心理学理论指出:人类的特征被一系列基本天性控制:生存、繁衍、领地等。任何强烈的情绪表达都显示了大脑中的原始价值观受到了威胁。一个新手管理者也许会相信工作可以在不掺杂个人情绪的情况下完成,但只要管理者具备一点点经验,就会知道事与愿违。我们的工作给了我们表达自己情绪的很多机会。

在个人生活中,造成情绪化反应的因素可能很多,然而在工作环境中,主要的导火索就是对自信的威胁。我们通常倾向于将我们的自信与生产出的产品质量(并非产品数量)紧紧关联。采取任何可能牺牲产品质量的行动都可能挑起员工反对你的情绪。

飞离卓越的航班

管理人员设定的不可到达的期限威胁着产品的质量,但他们不会这样去思考这一问题——他们自认为给了团队一个有趣的挑战,可以激发他们去追求卓越。

有经验的员工(老油条)却不这么想。他们知道在枪口下,他们的任何努力都是收到约束的。不能自由调配资源,以满足准时交付的要求。

“昨天就赶着要这个产品了,即使质量粗糙也行。”多数情况下,你对市场的判断或许正确,但通过施压让大家制造出达不到自己质量标准的产品终归是错误的。

我们这些管理者总是认为质量只是产品的另外一个特性,可以视市场的需求而调整。然而,产品制造者对待质量却完全不同,因为他们的自信来自于产品质量,所以会有自己的一套质量标准。对他们而言,要让自己满意,最低标准就是要达到过去做到的最好质量。这当然要比市场要求并愿意为之付出的标准更高。

软件行业已经让客户接受了自主开发的应用程序平均100行代码就有1~3个缺陷,极具讽刺的是,这样灾难性的记录常被归咎于制造者缺乏对质量的认知。而且一旦质量降低,那些被责怪做事修修补补永无止境的员工就成了质量问题的罪人。

我们需要假定:为我们工作买单的人对质量和成本之间的关系有一个清醒的认知。这里明确的一点是,客户想象的产品质量往往比制造者认为的要低。这是一个天大的冲突。降低产品质量可能会让一些人不再购买,即使靠降低成本来提升单个产品的利润,也无法抵消由于质量下降带来的市场占有率的降低。

让买方而不是制造者来设定质量标准,即我们所谓的飞离卓越的航班。如果我们忽略对制造者的态度及效能带来的影响,那么让市场来产生标准也许是可以接受的。

长远来看,以市场为基础制定的质量标准花销更大。即:质量,远远不只是最终用户的要求,而是达到高产能的一种方法。

到大街上随便找100个人,问他们认为谁是以高质量著称的组织、文化或者国家。估计一半的人会回答“日本”,再问100人什么组织、文化或者国家以高效能著称。同样大多数人会说“日本”。按常规理论,若要提高产品质量,就必然需要在生产过程中花费更多。“价格和质量的对立在日本并不存在,相反,高质量带来的成本的降低却是被广泛接受的想法。”

质量是免费的,但是……

菲利普.克劳士贝(Philip Crosby)《质量免费》中:让制造者来设定他们自己满意的质量标准,会带来生产效率的提高,从而抵消为提高质量而产生的额外成本。但“只有天空才是质量的上限,我们提升的质量是免费的。”的意识是弊大于利的,这根本不可能形成证明的质量意识,这种态度恰恰是克劳士贝倡导的反面。

关于质量和生产效率之间的关系,需要用一种不同的表达方式来传达信息:只有愿为质量倾其所有的人,质量才是免费的。

一个组织,如果为了质量一毛不拔,那么收获的质量也将会一文不值。“质量——如果时间允许”这种策略会导致产品不会有任何质量可言。

开发人员形成的文化是交付的质量要超越市场的质量要求。他们追求质量的标志成为提高他们工作满意度的动因,从而拥有行业内最低的人员流失率。

否决的力量

一些日本企业中,项目团队拥有否决发布被认为是未成熟产品的权利。即使客户愿意接受不满足标准的产品,团队仍然可以坚持己见,直到产品质量达标才交付。当然管理者存在同样的压力:他们必须尽快交付。但重视质量的文化又来已久,所以这些管理者知道不能哄骗他们的员工去接受质量上的缺陷。

你能给予你的团队成员否决交付的权利吗?当然,要迈出第一步需要钢铁一般兼任的神经。你面临的问题在于帕金森定律会与你做对:

再谈帕金森定律

英国作家诺斯古德.帕金森(C.Northcote Parkinson)于1954年引入了一个概念,认为工作会自动膨胀,沾满一个人可以用的所有时间,这被称为帕金森定律。

定律为他们提供了强有力的证据,只有设定不可能完成的交付日期,才能保证工作的完成。

帕金森定律和牛顿定律

牛顿定律经过了严格的验证和测试,并且通过了几个世纪的后续研究。

帕金森没有收集数据,甚至可能根本就不知道什么是统计推论规则。他的“定律”被接受并非因为它是真理,而是因为它有趣。当然帕金森定律还是有真实成分的,他本人说他的定律是通过观察一个虚拟的政府官僚机构得出的。官僚机构很容易产生这样的问题,因为员工很少从工作中收获满足感。但你很可能不在官僚机构工作,j就算你在,你可能也花了不少力气保证你的员工不这么做,否则他们不会有任何产出。结果就是大家都可能从工作中得到最大满足。因此,一个简单的事实值得澄清:帕金森定律基本不可能运用到你的工作中。

在一个健康的工作环境里,要是某人表现欠佳,可能是因为能力不足,缺乏自信。活着无法理解项目中别人的想法和项目目标。通过增加进度压力无助于解决上述问题。一旦某位员工表现出工作低效,对工作质量漠不关心,就是发出了明确的信号,说明他被工作困难给压垮了。他需要的不是更多的压力,而是调换工作。

即使在极端情况下,依靠某人是唯一的出路,管理者也应该将此作为最后的选择,团队发出的声音会更好

来自新南威尔士大学的数据

要帮助管理者认识到帕金森定律不适用于大多数员工,方法是通过严格收集得到的数据。

相比于管理人员的估算,程序员自己给出的估算对应的产能会高一点,若二者一起做估算,对应的产能结果处于二者之间。但由第三方进行估算(通常是系统分析师),这种情况下,程序员的产能持续高于程序员或管理人员来做估算。

当一个项目的时间计划制定得根本毫无道理或不现实,甚至不可能通过加班来达成时,项目团队会变得愤怒和烦躁,他们的士气会跌到谷底。

老板不给任何时间压力的项目产能最高。是否在一个项目上采取时间进度压力,应该像是否惩罚你的孩子一样来决定:如果惩罚比较少见,而时间点也能够掌握得恰到好处,惩罚就可能起作用。若需要经常施以惩罚,就说明你自身是有问题的。

帕金森主题的变异

只要让帕金森定律变异一点,就能在很多组织中造成惊人的事实:

一个组织的工作如果都忙忙碌碌,就会膨胀以至于沾满整个工作日。

苦杏素

苦杏素是从杏树里提炼出来的无色液体。在瑞典,超市里就能买到这东西,价格跟杏仁提取物相当。然而在墨西哥,50美元只能买到那么一滴,因为它可以“治愈”癌症,事实上它不能治愈任何疾病。这是一个残忍的骗局,但出于绝望中的人们是不会理性去看待证据的。

同理,不少管理人员也足够绝望,这种绝望让他们很容易成为某种号称能够提高产能的苦杏素的受害者。他们买到的技术其实缺乏任何客观证据的支撑。但因为需求如此迫切,他们就会忽略对证据的审视。

在睡梦中减肥

我们面临不少需要提高产能的压力,这个问题的解决美元简化之道,因为所有的简单手段在之前就已经被尝试和实施过。我们相信那些做出优越成绩的组织并不是采用了什么特别高级的技术。之所以表现良好,就在于他们做到了更高效的人员挂你、改进的办公场所以及企业文化,还有就是实施了一些量化的手段。

技术手段未必有效,至少短期看来不能立竿见影,这多少让人有些泄气;而我们提倡的对企业文化的改进又很难运用,而且见效缓慢。

七宗罪

不能解决问题的简单技术方案带来的假象就像那些诱惑了奥德修斯的原罪一样,每一项都有着独特的吸引力,却是一无是处的虚假承诺。一旦你迷信这些,就会犹豫着是否该去做那些为建设一个健康企业文化必须付出的辛劳工作。

软件管理的七个假象:

  • 有一个你不知道的新窍门可以让产能飙升。我们要做的就是让大家能够健康发展:人们愿意全身心参与、去学习、去提高。
  • 其他管理者正在收获100%、200%乃至更多的增长。即使我们拿掉编码和测试,也不能期望100%的提升,还有分析、讨论、文档、培训、验收、交流和交付需要完成呢。
  • 技术日新月异,你已经过时啦。硬件变化确实很大,但软件开发行业却很平稳。我们仍然有很大一部分时间花在低技术含量的需求和文档上。软件产能每年也就增长3~5%,仅仅比钢铁和汽车行业好一点点。
  • 改变程序语言会给你带来巨大提升。针对某类功能的专业快速实现工具,除非你在过去十几年都冬眠去了,否则改变一种编程语言是不会给你带来什么根本变化的,可能给你5%的提升。
  • 因为库存backlog的缘故,你需要马上让产能翻倍。乐观的成本估计只有实际成本的一半,甚至更少。倘若我们知道系统的真正成本,就能看清楚项目的实质:一个经济上的失败之作。项目根本就不应该在库存里,而应该丢到被拒绝的那一堆里。
  • 你自动化了其他所有东西;难道不是要你自动化掉你的软件开发人员吗?软件开发者主要的工作是通过与人沟通把用户对需求的表述变成正式的程序。对于这些工作,不管我们怎么改变,在开发生命周期都是必需的,而且不太可能被自动化解决。
  • 你的员工在巨大的压力下工作得更好。他们更乐于减少压力。

这就是管理

管理者的作用不是让大家去工作,而是创造环境,让大家可以顺利开展工作。

二、办公环境

有千万种方法可能会令人损失一天的工作实际,但却没有一种方法能够弥补回来。

家具警察

对看到的每项可能的干扰,你可能会寻求简单机械的方法来保护你的员工。给你一定的选择自由,你可能会去调查封闭空间对比开放空间的优势。但管理你公司工作环境的人不会花费太多时间来考虑这种问题,他们不收集任何原始数据。部分原因在于他们自己不会置身于这样糟糕的环境去开展工作。他们通常会组建家具警察(Furniture Police),采用的解决方案与你做的几乎背道而驰。

警察思路

规定大家到了晚上要清理每张桌子,除了公司日历啥都不允许挂。。。

从家具警察的角度来看,地下室环境才是他们的最爱,因为哪里更容易产生统一的规划。然而人们更喜欢在自然光下工作,靠窗边感觉会更好些,这种良好的感觉能之间转换为工作的更高质量。人们都希望把自己的地方打造得带有自己的风格,以方便自己工作。

警察思维的规划者设计出来的工作环境就像设计监狱一样:用最小的成本达到最好的封闭性。

朝九晚五在这里啥也完成不了

各个领域的开发人员都形成了一种风俗:加班就是命中注定。这说明一项工作在预算时间内根本完不成。有一种令人困扰的可能性是,加班增加不了工作产出,它只不过提升了平均质量而已。

起早摸黑,又或者宅在家里工作都是对办公环境的一种抵触。让人最惊讶的事情还不是工作环境不适合完成工作,而是大家都知道却没人站出来寻求改变。

弃权政策

改变环境并没有超出人类的能力范围,基本上每家公司都有家具警察这样一个权利小组,他们控制着公司的物理环境。要让他们看到改变的原因,活着拿走他们的控制权并非不可能。

编码战争游戏:观察生产效率的因素

  • 个体差异:个体差异非常大。能力最强的人较最差的产出比大概是10:1;能力最强的人比居间的产出高2.5倍左右;能力靠前一半的人较之后一半的产出比大于2:1。
  • 组织差异:最好的组织比最差的要快十倍以上。

以下因素与产出效率基本没什么关系:

  • 语言、经验年限、缺陷个数、薪酬

高产出效率有正向关联的一个意想不到的因素:和谁搭档。两个来自同一组织的人表现会趋于一致,这说明效率最高的人聚集在一些组织中,效率低的则会在另一些组织。

倘若程序员产出呈现10:1的差异是可以理解的,那么软件组织在产出上的10:1差异也是存在的。 ——Harlan Mills

管理人员长期对个体的差异性深信不疑,他们认为这种差异是自然产生的,所以很难去改变。但集群效应则困难得多,一些公司还要更糟糕,他们的公司环境文化不但不能吸引或留住好的人才,更是让真正的人才无法在这种环境下有效工作。

工作环境的影响

工作环境的质量直接关系着开发者的效率。好的人才会流向提供了良好工作环境的组织,从长远来看,安静、宽敞和注重隐私的环境无论是帮助你现在的团队更高效地完成工作,还是帮助你吸引和留住人才,又有什么区别呢?

在空间上省钱

得出“在工作环境中节省一分就是在运营中挣得一分”这种逻辑显然没有认真做过成本收益分析,没有从收益分析中理解收益。他们只知道节流、却不知道怎么开源。缩减的开支必须与失去效率的风险放到一起比较。就拿当前这一波削减工作环境成本的活动来说,与它带来的潜在风险相比,节省的成本简直微不足道。为开发人员在环境上的整个投入只是他薪酬的很少一部分,者取决于房地产价格、薪酬水平等因素,但大致来看,一般是介于6%~16%之间,在工作环境及附属设施上花费一块钱对应于直接支付给工作者的15块,如果再把员工福利也算在内那么薪资与环境费用之比轻易就超出了20倍。这比例足以说明在工作环境上节省成本存在风险,费尽心力去节省那一块钱损失的却是20元。

富有远见的管理者不会罔顾员工工作效率是否会受到影响,就将大家搬到更便宜、更吵闹或者更拥挤的隔间里。

席卷大地的瘟疫

在一个科幻预言故事中,约翰.布努那(John Brunner)描绘了我们的空气、土地和水污染持续加重,直到下一个世纪末。不管污染变得多么严重也没人站出来抱怨。《绵羊抬头》(The Sheep Look Up)

在没有任何警告的情况下,开放式设计的工位就像一场席卷大地的瘟疫一般扩散。提倡这样设计的人没有提供哪怕一丝一毫的证据来证明工作效率不会受到影响。他们非不愿,而是不能。要做到意义明确的生产效率度量,本身极为复杂和困难。这种度量需要根据不同的工作种类量体裁衣。它需要专业的技能、细致的研究以及大量的数据收集。

这样设计工作的人认为在信息处理环境中,采用开放式办公环境设计的根本考虑因素在于:系统的店里分配能力、计算机支持能力及制造商和分销商服务。就这样。这样的观点缺失对员工真正生产效率的任何考虑。我们所能看到的用来证明开放式设计提升工作效率的论点的唯一方法就是不断重复。

几点事实

赛前的报告提及自己工作环境较为安静的人,要比另一类人多1/3的机会完成交付,并且没有缺陷。实现零缺陷的参赛者人数跟报告噪声层级可接受的人数基本成反比:零缺陷员工——66%报告噪声层级可接受;一个或多个缺陷员工——8%报告噪声层级可以接受。

当一名员工抱怨噪声太大时,他就是在告诉你他可能更容易犯错。

人员密度(如每千平方英尺员工人数)跟人均独立空间成反比。噪声跟密度是直接成正比的,人均空间分配一旦减半,就会加倍地提高噪声水平。

当办公环境让人异常烦躁时,大家就会找地方躲起来。去会议室、图书馆或者去买杯咖啡,反正不会回来,他们是躲起来工作去了。好消息是你的员工愿意享受完成工作带来的成就感,所以他们会想尽办法来达成目标。一旦工作开始启动,他们就会努力寻找能够工作的地方。

假如你的组织发生了上述现象,就是在对工作环境进行控诉。

间奏曲:生产效率度量和不明飞行物

吉尔布定律

你想量化的任何东西都能够以某种程度度量,至少聊胜于无。

吉尔布定律并没有保证度量免费或便宜,而且可能度量也不是完全准确——但总比没有度量好。

当然,对生产效率进行度量是可能的。如果你召集一组人员做同样或相似的工作,而且给他们一天时间找到一种合理的自度量体系,他们一定可以产生一些东西来证印证吉尔布定律。然后,度量出的数字可以帮助他们调整自己的表现,结合质量体系或者同行评审机制,就能建立互相学习的方法。计算出来的该小组的平均值可以给管理层一个可靠的指标来度量改进办公室环境这一参数带来的影响。

如果一个组织不能评估自己的生产效率,只能说还没有努力尝试。

但是,不知你可否接受

由于组织之间的表现可以有十比一的差距,你不可能忽略你当前所处的位置。如果你不知道,你就不可能做出任何改变。若是只有市场了解,自然会有一些让你不舒服的外力来纠正存在的问题。

闭上你的眼睛去度量

工作度量可以是很有效的方法改进、员工激励以及增加工作满意度的工具,但却从来没有被用在这些方面。度量体系往往会变成对大家的威胁,反而增加大家的负担。

为了能够让度量这个理念发挥应有的潜力,管理层必须足够主动和安全地把自己从这个圈子里摘出去。这就意味着个人的数据不会被传递到管理层手里,而且组织中每个人都心知肚明,收集的个人表现数据只能用于个人提升。度量体系就是自评估的一个练习,只有处理过的平均值才会交给老板看。

然而,要做到准确地收集这种个人敏感数据,就需要个人的积极配合并且是有意愿的合作。如果数据的保密性被破坏,如果数据被用来对付哪怕一个个体,整个数据收集体系就会即刻停滞。

员工会倾向性地针对数据做管理者们相同的事情。人们会尝试去改善做得不好的事情,或者尝试在他们擅长的领域精益求精。极端情况下,一名员工可能会自己“炒掉”自己,从而不再依赖于他们缺失的技能。管理者因此并不需要真正看到个体数据,以期获得收益。

大脑时间于身体时间

由于工作空间是人们独立工作和协同工作的混合区,从而带来了模式上的冲突。那些独立工作的人们对于这种冲突尤感不便。虽然在任何给定的时间段,他们只代表了少数人,但就此忽略他们却是一种错误;因为这是在他们独立工作期间大家应该做的工作。其余时间就耗费在部门活动、休息与聊天中了。

在单一思考的工作时间里,理想情况下人们处于心里学家称为“流(Flow)”的状态中。流是一种深度的近乎于冥想的融入情况。在此种状态下,有一种普适幸福感存在,人们几乎不会意识到时间的流逝:“我开始工作,等我抬头一看,三个小时就过去了。” 这里不会有工作量的感知;工作开展就像流一样自然。

并非所有工作都需要进入流的状态才能高产,但对于从事工程、设计、开发、写作或类似的工作,流是必需的。这些任务都需要精神高度集中,只有处在流的状态下,你才能够很好地工作。

不幸的是,你无法像开关那样随时启动流。你需要一个缓慢的过程来进入状态、15分钟或更长时间的集中才能把自己锁定在流里面。在这个引入过程中,你对噪声和干扰是非常敏感的。在一个毁灭性的环境,你可能让你很难甚至不可能进入流的状态。

一旦锁定在流里,状态可能会被一个针对你的干扰或者持续的噪声破坏。每次被打断后,就需要再一个引入过程使你回到流的状态。而在引入过程中,你并不是真正在工作。

没有流的无休止状态

假设打来的电话平均时间为5分钟,你重新引入的时间为15分钟,那么一个电话在流时间上的损失就是20分钟。一打电话就会浪费掉半天时间,再加上其他的干扰,剩下的半天时间也泡汤了。这就是为什么“朝九晚五在这里什么也做不了。”

与工作有效性降低一样严重的是随之而来的焦躁。一个急切尝试想进入流状态,却又不停被打断的员工一定满脸郁闷。倘若你是一名管理者,你可能不会太在意这种无法进入流的焦躁。事实上,你就是在不停被打断的模式下完成自己的大部分工作的。但任何阻碍让大家进入流的事情都会造成工作效率与满意度的降低、从而导致工作成本的上升。

根据流来计算时间

通常,现在公司的时间计算系统是传统模式。在这种模式下,完成的工作与花费了多少带薪工作时间成比例。当员工根据这样的体系填写时间表时,他们并不会区分花费在工作上的有效时间和焦躁时间。他们汇报的是身体时间而不是大脑时间。更糟糕的是这样的工作计量数据也用来支撑薪酬计算。

关于流和引入时间的现象给了我们一个更加真实的方法来分析一项开发工作的时间花销。要计算的不是在岗时间、而是你真正权力发挥开展工作的时间。一个小时的流时间真正有产出,但夹杂在11个打断之间的10个6分钟的工作时段等于什么都完不成。

流计算系统的机制并不复杂,将原来的记录小时数改为记录没有打断的小时数即可。为了得到真实的数据,你必须消除大家的顾虑,不用担心是否填写了太少的不间断小时数。要让大家认识到,若一个星期仅有一两个小时不被打断,并非他们的错误,而是组织的问题,它没有为大家提供一个流友好的环境。

流计算的工作时间计算体系优势:1.让大家能够关注流时间的重要性。如果他们获知每个工作日都应该保留2到3个小时的不间断时间,他们就会自发地去保护那些时间。意识到打断的后果可以避免大家不被同伴随意打扰。2.这样能够建立起一个有效工作时间的统计。倘若一个产品预计需要三千个有效流时间,已经记录了两千个有效流时间,那么你可以有根据地相信任务已经完成了2/3。相反如果使用出勤小时数来做这样的统计,无疑是愚昧而又危险的 。

E参数

若你认同一个良好的环境需要给员工提供在流中工作的可能,那么收集不被打断的时间数据,就可以作为度量环境好坏的参考。倘若不被打断的时间与总时间的比例相对较高,例如到了40%,那么在这个环境中,只要需要,大家随时都可以进入流的状态。比例偏低,则说明存在焦躁情绪,会降低效率。这样的度量为环境参数或者E参数:

1
E参数 = 不被打断的小时数 / 出勤时间的小时数

该参数在同个组织的不同地方存在巨大差异。

E参数可能会威胁到目前的现状。如果根据E参数做出明显判断决定,这样也是异端邪说。

一座丝巾花园

一开始度量E参数时,倘若数值在零附近徘徊,我们也不必感到惊讶。不要绝望,要记住你不仅仅是在收集数据,你还在帮助改变大家的态度。总是强调不被打断的小时数,就是在逐步提醒官方,应该给大家提供部分没有打扰的工作时间。这种认可让大家不由自主地想要躲起来,忽略一两个电话,或者关起门来工作。

这种现象几乎是自发产生的,没有谁代表公司权力机构来建议说,这就是官方的”请勿打扰”标识,完全是大家集体产生的意见,每个人很快就理解了这个标志的重要性。

强调一点E参数能够帮助我们改变公司的文化,让大家意识到不要随意打断别人。

对工作的思考

今天我们见过的大部分办公场所都存在太多的噪声与干扰,以至于让严肃的思考基本无从开展。更让人感到羞愧的是:你的员工每天早晨带着自己的大脑来工作。只要能够让工作环境变得稍微有点显得平静安宁,他们就能全身心扑在工作上,而不需要花费任何额外的成本。

电话

你在开始收集工作时间的质量数据时,会很快注意到导致打断的罪魁祸首——呼入的电话。一天接十几个电话算不了什么,但如果考虑它带来的重新引入(reimmersion)的时间,可能耗费的就是一整天了。当一天就这样结束了,而你还在迷惑时间到底花在哪儿时,你可能根本想不起来谁为了什么事给你打电话。

进入另一个世界

想象进入了没有电话的世界,在这个世界你写张便签来邀约午餐或会议,从另一个便签得到回复。每个人都需要提前一点做好计划,每天早晨花半个小时读邮件,然后回复。在这个世界每周三早晨都是公司委员会的例会,你是一名代表,负责监督费用使用情况。

魔界奇谈

确实有一些方法能够减少电话打断带来的不良影响。最重要的就是意识到电话在多大程度上决定了我们的时间分配。

我们的工作方式确实被电话改变了,但我们不应该对打断带来的影响视而不见。管理者至少应该警惕打断对想要完成工作的员工带来的影响。然而往往管理者自己才是做得最糟的。

修改过的电话道德

要通向正常工作条件的道路,就需要一个全新的对待打断和电话的态度。负责完成工作的人必须得到祥和而安静的空间来开展工作,这意味着需要一段时间完全没有打扰的自由空间。当他们需要进入流的工作状态时,要有一种可被接受的、行之有效的办法来忽略那些来电。“可被接受”意味着公司文化允许大家在某些时间选择不被电话打断,“行之有效”意味着大家不需要等到铃声响毕再重新开始工作。

当电子邮件首先被提出后,我们大多数人都认为它巨大的价值在于节约用纸。但相对于对重新引入时间的节省,就显得微不足道了。电话是打断性质的,而电子邮件不会;邮件的接收者可以再他方便的时候来处理。对于大多数业务交流来说,系统流量的总和可以证明“在接收者方便时处理”的优先级排定是可行的。经过一段时间的适应,工作人员开始倾向于使用电子邮件。现在我们大多数人意见坦然接受了语音留言或电子邮件,其实关键不在技术,而在于习惯的改变。

我们需要扪心自问,为这样的消息或问题值得去打断目前的工作吗?我可以等目前工作完成了再去回答吗?这个消息需要马上回应吗?如果不是,在造成麻烦之前,还可以延后多少再去处理?

一旦你开始问这些问题,最适应你的交流模式就呼之欲出了。

不兼容的多任务处理

如果你在做诸如设计这样的思维密集型工作,打断就是生产效率的杀手。推而广之,若是要求脑力劳动者进行多任务处理,管理者就需要分析不同任务对流状态的要求。将一个需要流状态的任务和一些经常打断性的工作放在一起只能滋生焦躁。这种做法不可能形成合理的电话道德。

任何紧密装置都比不上改变观念来得重要。脑力劳动者的工作特点:对于花费的时间,质量胜于数量。

门的回归

创造一个合理的工作环境,成败与否可以由一些公认的标志来决定。一个显而易见的成功标志就是门。如果环境有足够多的门,员工就可以有选择性地控制噪声和干扰来满足工作的变化。最显而易见的失败标志就是传呼系统。通过巧妙地处理这些标志,不但可以激起大家对工作环境的关注,同时带来的效果也立竿见影。

过去十几年,工作条件不断恶化,但却是出自受害者的自愿,我们发出的声音还不够响亮,抱怨还不够频繁。虽然大多数人都相信更嘈杂、更拥挤的环境会伤害生产效率,但我们保持了沉默,因为缺乏明确的统计数据来佐证我们的观点。

要建立一个正常环境,首先就是不断重复那种斩钉截铁的断言。如果你认为环境正在阻碍你工作,你就必须发出你的声音。一旦大家意识到自己的感受并不孤立,大家对环境的意识就加强了。随着这种意识的加强,两件可喜的事情就会伴随而来:首先是环境的改善,因为大家更加注意噪声和打断;其实,受害者不再逆来顺受。现在上层管理者要想在不重视环境的情况下贸然采取其他提升工作效率的手段,就没那么容易了。

闪亮的问题

人们对环境的闪亮程度确实并不在意,这一事实经常被误解为他们不关心工作环境的任何属性。如果你专门问他们关于噪声、个人隐私、桌面和柜台空间的态度,你会听到一些非常强烈的观点来说明这些属性非常重要。

办公环境设计往往过分关注外观,事实上与设计密切相关的是要看工作环境能否让你安心开展工作。有益工作的办公室不是地位的象征,而是一种必需品。你要么为打造这样的环境买单,要么就是牺牲生产效率来偿付。

创意空间

对待员工对噪声的抱怨,可以治标或者治本。治本就意味着隔离噪声——用门和墙——这些都要花钱。治标就便宜多了,播放音乐或者让大家使用自己的iPod戴上耳机来避免噪声。倘若采用了这些方法,可能会带来一种无形的惩罚,从而影响员工表现:他们会失去创造力。

很多专业工作者的日常任务都是在左脑的处理中心完成的,音乐并不会对这些工作造成影响,因为是右脑在倾听音乐。但并非所有工作都在左脑,创造性的突破包含右脑的功能,如果右脑正在忙于聆听音乐,那么就会与创造性突破失之交臂。

环境对创造力带来的负面影响并不显眼。创造力本来就是间歇性的,即使变少了,我们也察觉不出。人们不会对创造性想法进行定量,创造力的下降是一个长期积累效应。组织会变得低效、员工对工作产生倦怠,最好的员工会离开。

活力空间

封闭办公室并非就是一个人的办公室,两人、三人或者四人的办公室反而更加合理,最好是按照工作组来划分办公室。两名员工在一起工作的时间如果达到了50%,那么他们俩就是同一间办公室的自然候选人。

即便是在开放式的办公环境,一起工作的员工也应该将格子间修改为一个共同的小套间。若这种改变可行,大家就会很巧妙地根据工作需要去设计自己的区域:工作区、讨论区和社交区。因为他们工作步调很一致,制造噪声影响别人的几率就会比随机选择的邻居少了很多。这种空间具有活力,因为容易互动,也很自然。适当控制这样的空间会获得额外的收益。

打破企业常规

生活中,让人不爽的事实是最好的工作环境不可能被完全复制。若是赞成让员工按照自己的想法摆弄他们的空间,结果必然是不整齐。每个人以及每个团队的空间都个性鲜明,若还没有,那就最好回去做出更多的变化。

管理者要做得最好,就应该保证为大家提供足够的空间,足够的安宁以及足以保护个人隐私的方法,让大家能够创造自己的工作空间。按照这种思想,就不可能存在整齐划一。当大家挂起稀奇古怪的照片、在桌上堆满东西,家具移来移去,活着合并他们的办公室时,你最好一笑置之。只有当大家把空间按照适合自己的工作组织好后,他们才能够抛开空间的影响,完全投入到工作中。

采取保护步骤

自己想想环境的问题,弄清楚想要改进的方向很有必要。若要弄明白自己需要什么样的环境,就需要找到工作环境的不变特性。

有一种建筑的永恒之道。历经数千年,历久弥新。历史上那些让人们有家一般感觉的建筑、村庄、部落和寺庙都是由那些真正理解“道”之核心的人建造的。不遵循此方法就不可能建造出宏伟的建筑、伟大的城市或美丽的栖息之地——让你产生归宿感,倍感活力的栖息之地。这种“道”帮助寻找它的人发现那些融合在树木山川之间,弥合在我们生活之中的建筑。——克里斯托弗.亚历山大 《建筑的永恒之道》

亚历山大的有机控制理论

想象一下,你的组织要筹建一个新的复杂空间,那么哪里才是你开始的起点?几乎确定无疑,就是制定一个总体计划,根据《建筑的永恒之道》所言,多数情况下,开始迈出的第一步常常会带来最致命的偏差。按照这种方式,用于不可能创造出活力四射、激情澎湃、和谐蕴藉的环境。总体计划总是梦想着宏伟的工程,钢筋水泥的延伸,通过模块方法不断重复地建造出整齐划一的建筑。于是乎,一个枯燥乏味风格雷同的空间诞生了,它除了能满足某些人的自我野心外,根本不适合人们工作。

大多数这样整齐划一的公司环境只对那些推动建设的公司董事具有象征意义。这种总体计划就是一种进行全面极权控制的尝试,一个单调而统一的观念主宰一切。没有任何建筑竭力去体现异曲同工之妙。极权观点的副作用就是设施的概念是一成不变的。

对于这样的总计划,亚历山大提出了演进计划(meta-plan)的概念,其哲学是设施能够根据使用者按需演进。演进计划分为三部分:

  • 逐渐发展的哲学
  • 一组支配发展的模式或达成共识的设计原则
  • 使用空间者对设计的局部控制

在演进计划下,设施一小步一小步地进化出建筑群园区与社区。遵循共识的原则,它们守护着和谐的愿景,但并不千篇一律,就像成熟的村落一般展现出不断进化的魅力意义,这就是亚历山大提出的有机控制。

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模式

模式183“工作空间封闭性”(Workspace Enclosure):空间过于封闭或开放,人们都不能有效工作。一个好的工作空间需要找到二者的平衡。你不应该听到与自己工作空间发出的声音差异很大的噪声。工作空间应该是足够封闭的,能够屏蔽掉这类噪声。一些证据显示,如果四周的人都做着同类事情,那么完成任务的情况要好于做不同事情的情况……工作空间应该允许你面朝不同的方向。——克里斯托弗.亚历山大 《模式语言》

设计团队需要根据自身项目的特性剪裁出一些新模式。

第一个模式:从工具箱里定制工作空间

被安排活着选派在一起工作的小组需要拥有设计自己的工作空间的权力。理想情况下,他们应该在统一的空间规划部门帮助下展开设计。然后团队成员和他们的空间顾问一起来完成他们可能的空间布局设计。

因为允许员工参与设计他们自己的工作空间,无论是公司办公桌还是其他设施都需要能够真正组件化。与只适用于简单的小隔间不同,这些设施必须能适应多种不同的配置。

第二个模式:窗户

亚历山大对没有窗户的空间容忍度极低:“没有窗外风景的房子,对于居住在里面的人而言,就像是牢笼”。

我们听说,虽然公司非常希望每个人都拥有一扇窗户,但现实却不允许。其实这当然可行,在不超过预算的情况下建设足够多的窗户已有现成证明。最明显的证据就是宾馆。造成没有足够窗户问题的直接原因就是长宽比例。几年前荷兰立法要求必须为每一位工人提供他自己的窗户,这项法律迫使建筑者建造狭长的建筑,类似于酒店和公寓大楼。在立法生效后进行的一项研究调查中发现,每平方米空间的成本并没有显著变化。就算为了让每位员工能够在更合理的空间工作而花销高点,也是物超所值的,因为总能在其他地方做到节余。真正的问题在于这部分成本是显而易见的,而它带来的好处却没有被仔细衡量,不具有可视性。

第三个模式:室内和室外空间

狭长的布局同时也能够让我们更容易融合室内和室外空间。如果你在一个拥有室外建筑的地方工作过,就很难想象将你自己限制在室内环境工作。

第四个模式:公共空间

小组互动的空间需要提供能够容纳所有人员的桌椅,可供书写的表面,以及允许随意张贴的区域。最理想的是能够有空间让小组成员一起准备餐食,并一起进餐。

没有一起聚餐的人类不可能形成群体。 ——克里斯托弗.亚历山大 《模式语言》

模式之模式

在成功的空间设计中,一次次观察到这些模式的原因在于它们跟人类的特性息息相关。这样的空间考虑了人性化的功用,抓住了问题的关键——人既是个体的人,又是群体的人。人的个体属性和集体倾向都得到了认可,从而让人能够自由发挥。

所有模式都有一个最基本的元素,那就是依赖于不可复制的配方。两个人不是非要使用同一种工作空间。没有两个休息区完全一样,图书馆或者阅读区亦是如此。空间的结构、形状和组织,对使用空间的人们来说是一个很有趣的话题。场地的设计需要吻合工作的种类,而在这个工作场所工作的各级人员则需要在设计中加入自己的印迹。

回归现实

在当下,如果你就职于一家大型机构,你不太可能让当权者承认自己的错误,然后让大家来设计一个所谓永恒的办公环境。可能你也不愿意在一家虽然环境诱人,规模却很小的公司工作。

尽管如此,总有一个可能的办法让大家在充满活力而高效的环境里工作。这种可能性之所以存在,是因为通过整体计划设计的空间几近于饱和,想要添加点额外的东西总是难上加难。要是没法满足要求,那就换个角度向外看。申请把你的小组搬出公司的摩天大楼。只要团队愿意,谁在乎呢?

你不需要去解决整个机构的空间设计问题。如果能为自己的团队解决这个问题,你就已经很超前了。倘若你的团队更加高效、人员流失更少,更能说明你是一个优秀的管理者。

大多数时候,把一个项目团队或工作组从公司大楼搬出去是合理的。在一个松散的环境里工作,会更有热情而且成功率更高。大家更少被噪声、干扰和焦躁情绪影响。有点古怪的环境有助于团队形成自己的个性。如果你是能够直接影响最高管理层的人,考虑一下哪些项目是最重要的,把关键项目移出去。

三、正确的人

无论做出何种努力,最终结果更多在于是谁来做而不是怎么做。然而,现代管理学仍然没有足够重视雇用和留用正确的人。

  • 找到合适的人
  • 让他们愉快工作,不愿离开
  • 让他们自由发挥

当然,即使是最好的团队。你也需要协调每个人的贡献形成一个集体,但那是管理中相对有章可循的部分。对大多数尝试来说,成功还是失败在组建团队并形成最初方向时就已经设定了。一旦拥有一群才能超卓的成员,管理者就可以在开动后退居二线了。

霍恩布洛尔因素

C-S-Forester 关于拿破仑战争的系列小说围绕着英国皇家海军霍恩布洛尔船长展开。从管理学层面,霍恩布洛尔船长的故事可以看作是管理学范畴的读物。运转一艘大型横帆战舰,管理整支舰队要做的工作,与管理一个项目或一个公司的部门大同小异。

天生与后天练就

霍尔布洛尔知道只有少数能够跟他并肩战斗的人才是他真正的资源。让这部分人成长起来,而且了解什么时候该依靠他们,这是霍恩布洛尔船长最大的能力。

在这个人人平等的时代,我们都不会去考虑某个人是否天生不胜任某事。我们假设每个人天生都有价值。管理者的工作应该是用自己的领导能力去发掘下属的潜力。怎样塑造原始的人力资源是管理学的根本。但是这样的观点我们觉得并非现实。通过经年累月的时间,家长对塑造孩子可以施加影响,而个人对自己也可能做出巨大的改变。然而,管理者却不可能从本质上改变他们的员工。人们通常在短时间内很难做出改变,管理者也很难找到杠杆的支点来撬动他们发生本质的改变。所以,在为你工作期间,人们在离开时和刚进来时并没有什么区别。一开始不适合工作的人,那就永远都不适合。

这意味着从一开始就找到正确的人至关重要。

整齐的塑料人

即使是新晋的管理者,在初次面试人的时候也知道一些招聘原则。例如不能以貌取人。但让人奇怪的是,许多招聘上的失误又都是由于过度重视外表而忽略了真正能力造成的。者并非招聘者的疏忽或肤浅,而是物种的进化让我们更关注那些非凡的人。这种趋势直接服务于物种的进化。

究其原因,影响招聘的并不仅仅是你个人存在这种倾向,你所在的组织下意识地也在制造自己的标准。你采纳的标准并不属于你自己,你是在为你的各级上层招聘。当你每次在决定雇用一个人时,高层管理的喜好都在左右着你。这种几乎无形的压力推动着公司趋于平均化,促使你去招聘长相相似、思想相似的人。在一个健康的公司文化下,这种影响微乎其微以至于可以忽略;若公司文化不够健康,想要招到一个与其他人比较显得特立独行的关键人物,就变得异常困难,甚至根本不可能。

着装标准

对于不安到需要强加着装标准的权威政权,整齐划一就显得很重要。公司有时预委会制定着装标准,虽然不是强迫极端严格的服装统一,但也很大程度上影响着员工的判断力。当这种事情第一次发生时,产生的影响是很恶劣的。大家都不去讨论和思考其他问题了,所有有意义的工作都停滞了。最有价值的员工开始意识到他们的发型和领带重要。最后他们会选择离开,其余的人拖着沉重缓慢的步伐继续前行,尝试着证明正确人物的存在并非如此重要。

虽然尸体不会立刻就耸拉下来,毕竟还有那么多双手尝试着托起来;但托尸体这件事可不能令人满意。

词汇代号:专业

要是内部员工对任何异于习惯的行为都感到不安,那才是真正的问题。不专业这个词语经常被用来形容那些让人吃惊或有威胁的行为。任何让自信不足的管理者害怕的事物都是不专业的。长发男生那就是不专业的,休闲鞋是不专业的。。。

反过来,专业意味着不会让人吃惊。考量你是否专业,涉及你的长相、动作以及和别人雷同的想法,就是要做一只勤劳的蜜蜂。

当然这种变态的专业论无疑是病态的。在一个更加健康的组织文化里,衡量一个人专业与否,看的是他的学识和能力。

企业熵

熵是水平的,或者说是相同的。熵越多,产生能量或者动量的能力就越弱。在一个公司或组织里,熵被认为是态度、外貌和思考的过程的统一。

管理热力学第二定律:组织里的熵总是增加的。

这就是为什么老龄化的机构比有活力的年轻公司来,总是觉得约束更多,因而缺少了工作的乐趣。

我们无法改变这个整体现象,但可以在自己的领域做出改变。最成功的管理者总是能摇动熵、带来正确的员工,并让他们展现自我,甚至允许他们偏离公司的标准。你所在的组织可能已经僵化了,但可以让你负责的部门幸免于难。

谈谈领导力

这里所谈的领导力通常指的是如何巧妙利用权力在组织中达成一个目标。只有管理者才需要去领导。管理者被送去参加各种各样的领导力培训班,去学习如何更好地使用他们的权力来指挥消暑。在这种观点下,领导力是自上而下的——领导在上,跟随者在下。从组织的架构图看,上面的人领导你,而你则领导架构图中直接位于你所在方框下面的人。

作为工作压榨机制的领导力

“领导的速度决定团队的效率”,这种领导力就是工作榨取的机制,他追求数量而非质量。管理者领导你,就是想办法让你工作更卖命、时间更长、没法休息。

用枪来指挥意味着你是站在手下的背后进行“领导”,这与工作榨取风格的领导力雷同。在工作环境中,拥有职务和地位的权力就是那支枪。

作为服务的领导力

实际上,最为卓越的领导力——大家真切表达出来并且深深敬重的那种——经常来自于那些没有地位权力的人。这样的领导力通常发生在公司层级结构之外。

领导力并不是从我们身上压榨出什么东西,而是一种服务。如果不靠职位的授权来领导——不需要任何人任命你为领导——你需要做的事:

  • 主动承担任务
  • 明确地胜任工作
  • 为任务准备提前做足必要的功课
  • 让每个人创造最大的价值
  • 实施过程中保持幽默和明显的善意
  • 有感染力自然大有裨益

领导力和创新

在组织中,这种不依靠授权来领导的倾向,是人们能够创新以及敢于突破行业限制的标志。创新依靠领导力,而领导力又需要创新。二者互为依存,若一项能力存在不足,就会影响另一项能力。

即使最好的创新也需要一点离经叛道才能产生影响:离经叛道的领导力。创新者自己可以不是一个伟大的领导者,但必须有人是。在这个创新过程中,这种离经叛道的领导力带来的是时间——让一个关键人物不去做产生利润的工作,而去尝试处于萌芽中的想法——同时,为了能够让创新发挥效力,即使再难,也需要对组织进行重组。

因为没人知道下一个创新会如何改变一个组织,所以也就没人能够提供足够的理由赋予关键支持者去做需要完成的事情,这也解释了为什么将领导力作为一种服务,总是在没有官方授权的方式下展开。

领导力:言与行

如果企业都能够接受自然而然产生的领导力,企业内就不需要那么多空对空的谈话了。

雇一名杂耍演员

去招聘一位工程师、设计师、程序员或者一名团队经理,这样的常识却被抛在了脑后。你不去看他的设计、程序或者其他东西,面试全靠说。你当然需要看看候选人以前生产的产品样品,这往往被开发团队的管理者忽略了。当你负责职位面试时,似乎有一条约定俗成的边界,认为可以只跟候选人聊聊过去的工作,但不用看到实物;其次,只要你问了候选人,大部分人都会很高兴地带来一件样品。

作品集

让每个学生自己收集作品集,以展示他们的工作成果。

技能测试

如果重视新聘员工所具备的用于工作中的各种技能,那么我们为何不设计一个测试来度量这些技能呢?但这种测试度量了错误的东西。

技能测试一般都会针对被雇用者进入公司后马上会面临的任务来进行。他会被测试是否胜任于职位需要的统计分析、程序设计或其他知识。在几乎所有的技术领域,你都能买到这种技能测试,它们也或多或少能够预测一个新进员工的表现。我们发现,大部分技能测试都针对左脑。这是因为一名新员工的任务大部分都依赖左脑。但在接下来的职业生涯中,他们做的事情会很大程度上依靠右脑,比如说管理就需要整体思考、启发性判断和机遇经验的直觉判断。所以技能测试可能造成你招进来的人,短期表现良好却无法获得长期成功。也许你应该尝试着只雇用那些技能测试失败的人。

我们并不鼓励在招聘中采用技能测试。并不是说技能测试就不好,你就该坚决不用。相反,你应该去用,只是不该用于招聘。通过购买或自己开发的经典技能测试说给员工提供的很好的自我评价工具。一个健康组织所必需的,是能够为员工经常性地提供独立的自我评价的机会。

组织一场试演

在我们所在的行业,社会成分比技术成分多,更多是依靠员工和其他人交流的能力而不是他们跟机器交流的能力。所以在招聘过程中,至少需要关注那些社会和人际交流的特征。我们发现,最有效的方法就是为应聘者组织一场试演。

这个想法很简单,让应聘者按自己过去工作的某个方面准备一个10或15分钟的演讲,可以是关于一种新技术的第一手体验,或者是从痛苦经历中学到的管理知识,或者是关于一个很有趣的项目。应聘者自己选择话题,然后你定一个日子并且邀请未来可能和他一起工作的人来当听众。

之所以要组织这样的会,就是要考察应聘者的交流技巧,同时也给未来同事们一个参加招聘过程的机会。

在试演完成、应聘者离开后,你可以组织一次听众讨论。每个人都评价一下应聘者跟工作的契合度,以及是否能够融入团队。

一次成功的试演就像一次同行认证;反之似乎也成立,一次失败的试演也能提升已有员工的士气。

关于试演的一个警告:确保应聘者讲述的是跟你组织从事的工作紧密相关的事情,要很不容易被一些极左的话题讨论给蒙蔽了。

与他人良好合作

合同工、外包人员和离岸人员增加了组建一个良好团队需要考虑的维度。在此基础之上,几乎无处不在的全球化决定了就算是一个最常见、最简单的内部开发团队也需要你去考虑团队成员不同的文化背景。

首先、机遇

在《软件工程经济学》中,巴里.贝姆指出软件行业从一个每年不足10亿美元的产业成为每年300多亿美元的产业用了不到25年时间,其中大部分都花费在人的身上。那么这些人是从什么地方来的呢?关键在于利用了受到良好教育却在早期职业发展受限的女性。雇用单位针对这些女性开展专项技能培训,比如程序设计、调试及系统设计。大量女性的加入带来的不仅仅是人力资源的增加,她们改变了团队的组织及交流方式。当她们成为管理者时,她们带来了新的管理风格。现在的全男性团队已经显得有所缺失而热情不足了,女性在行业里已经产生了巨大的影响。

食物魔法

全球化和市场一体化打破了原有的边界,为我们的项目带来了更多差异化,使我们的项目拥有更多的民族背景及新的文化模式。如果说这些变化看起来像是需要解决的问题,那么它们同时也带来了机遇。就像我们珍惜餐桌上不同背景的同事带来的各式食物一样,我们也应该珍惜不同的工作、思考及交流方式。

是的,但是…

但一个团队接受新人新事总是有极限的。团队磨合需要时间,而在磨合期内,团队的组成不能轻易改变。

童年的终结

阿瑟.克拉克在他的科幻小说《童年的终结》中描绘了由于新一代人不仅仅在数量上,更在质量上优于他们的父母而造成的张力。

现在,新加入工作大军的年轻人差异并不算大,但不同年代的差异还是需要去理解和适应的。

科技——和它的反面

一代人的科技成为了下一代人的环境。对于这些事物的使用,他们不需要你来教,你所说的各种有关使用的道德规范,他们完全掩耳不闻。当然即使如此,在他们从公司新人成为对公司有价值的员工的过程中,也需要学习和理解应该如何合理使用你们的科技/环境。

持续不断的局部注意力

如果做最简单的归纳,员工年代的划分都是根据关注度:年轻一代关注的内容繁多,而老一辈的员工通常会集中精力,把注意力投向一两件事上。

学习过程中伴随着iPod里的音乐,来来往往的短信,随时打开的社交网络,还有在历史作业旁边不时闪烁的电子游戏窗口,这就是微软前副总裁琳达.斯通所谓的“持续不断的局部注意力”(continuous partial attention)。最年轻的员工会告诉你,在这样的环境中他们的工作效率最高。

问题是这种持续不断的局部注意力正好是我们前面提到的流的反面。如果你认同流的状态才是完成真正工作的方法,就需要限制一下人们注意力的分散。虽然花在Facebook上的时间只占总时间的百分之二,但一个固定的时间段与整天不时去看看还是不同的。不能进入流状态的员工是低效的,他们也不太可能融入到不同年代员工组成的团队中。

明确合同

为年轻员工清楚讲述合同规则,实际上是给他们机会融入组织。持续不断的局部注意力的时间段需要被定义为个人非工作时间,在每个工作日都应该有个限制,工作日剩下的时间应该全力工作。

会议上的不专注更应该被看做是会议文化的紊乱,而不是某些人的工作道德问题。站立会议或者不允许携带笔记本电脑的会议就是在明确规则,但除了这样的措施要求,你需要考虑你的会议哲学,多数情况下这都是一个好主意。

昔日的杀手级应用

不要期待年轻一代的员工会多么尊重电子邮件。越是年轻的员工群体,就越可能认为邮件冗长乏味,简直浪费时间,简洁的短信更符合他们的口味。

在这儿很开心

问题1:这几年你们组织的员工流失率是多少?问题2:换一个人平均花销有多大?

如果你能够给出这两个问题的任何答案,就过关了,否则就是失败。

我们有意去忽略离职率这个问题,因为这只能得到自寻烦恼的坏消息。

离职率:明显的花费

我们能够获知的离职率大多在每年33%~80%之间,平均一名员工在职时间为15~36个月。假设你公司的离职率在这个范围中间,平均一名员工在职时间两年多一点。雇用一名新员工要多花一个半到两个月的工资,或者雇用公司内部做同样事情的人。雇用的员工能够马上进入角色开始工作,在项目上马上计费的情形是完全不现实的。我们都知道新人第一天完全是负生产力,因为必须有人出来带新人让他们上手。

5个月后,他开始发挥全力。对一个新人开始阶段的合理评估时间大概是3个工作曰。换人的成本大概等于4.5~5个月的人力成本,或者是雇用这名员工两年总花销的20%。

离职的隐形成本

员工离职的代价是总人力成本的20%,但这还只是显式成本。隐形成本其实更高。

在离职率高的公司里,员工大多很短视,因为他们知道自己不会在这个地方待很长时间。所以当你为员工争取更好的工作环境,若上层管理者发出反抗及疑问的声音,不要感到诧异。

这个人可能已经心生去意,因此,短期成本对他来说才是实打实的,什么长线收益,对他们来说根本没有意义。

在一个离职率高的组织里,没有人会去长线思考问题。倘若大家只准备在这儿待一两年,要留住最好的员工,只能是给出快速承诺。可能刚刚上手的员工会提升成一线经理。

一个工龄40年的人化5年时间工作,然后35年时间都在进行管理。这体现了一个长而狭窄的阶层架构。15%的员工在工作,剩下85%在管理,只有10%的成本花在员工身上,其余90%都用在管理者身上了。

这样的结构不仅仅具有毫无意义的沉重头部,下面工作的人也很少,真正的头重脚轻。我们很多人相信,人才晋升快速的公司是很有行动力的。这很自然,因为年轻员工都很有向前发展的冲劲,但从企业发展的角度来看,晚提拔是健康的标志。在离职率很低的企业里,进入最高管理层需要在公司工作10年之后。一线工作的员工平均工龄为5年,公司的组织架构是扁平的。

人们为何要离开

对于遭遇高离职率的公司来说(大于30%),下面的因素可能造成高的离职率:

  • 过客心态:同事造成不希望长期投入工作的感觉;
  • 可被替代感:管理层认为员工只是可被替代的部件。

这种阴暗效益产生恶性循环。

一种特殊的病理学:公司搬迁

没有什么比感觉不安全的管理者把公司搬迁到比较偏远的地区更自大的行为了。这样的搬迁让他们有了控制员工个人生活的权利。越是自我的管理者,越是对搬迁公司有强烈爱好。

一般一个被搬迁的员工只是双职工家庭的一半。另一半可能不会同时搬迁,所以公司的搬迁对两个人的关系会造成很大的影响,现代夫妻不会忍受和原谅这种事情的。

决定让公司搬迁,会让员工流失非常多,而且这还仅仅是初始阶段的损失。当他们发现自己不喜欢新环境的时候,他们只能再次离开。

永恒之地的观念

最优秀的组织(一些超低流失率)并非完全相同,他们的差异性较之共性更引入注意。但有一个特点是它们作为最佳组织都都具备的。最优秀的组织会有意识地去追求成为最佳。这样的共同目标提供了一致的方向、合作的满足感和强大的凝聚力。这样的地方滋生一种永恒之地的观念,感觉只有傻瓜才会去其他地方寻找工作。公司为员工设立了社区花园,午餐时间,那片院子里就充满了业余的园丁,大家隔着篱笆谈论着如何种番茄。

你可以证明社区花园短期没啥意义,但在最优秀的组织里,短期不是唯一重要的事情,重要的是成为最好的,这是一个长期概念。

大家留在这样的公司,是因为它让你意识到公司总是期待你留下来。公司为你的个人成长投入巨大,这种情况下你很难不感受到希望你留下来的信号。

拥有最低离职率的公司,它们的一个共同特点就是广泛的再培训。他们知道重新培训能够帮助组织树立永恒之地的观念,从而形成低离职率和强烈的社区感。

人力资本

花销是指一笔钱被花掉了。到月底,你的钱花了,暖气也用了。另一方面,投资则是用一种资产去购买另外一种资产。价值没有被使用,只是从一种形式转换成了另外一种,当你在支出项中选择投资而不是花销时,你就在对这笔钱支出进行资本化。

对人来说呢?

通行的会计准则是将所有工资作为花销,不会作为资本投资。有些时候这是合理的,但有些时候却不然。假设你送员工去参加一周的培训,他的工资和培训费被花在了一些到月底也不会消失的事情上。他学到的东西在接下来的时间里还是在他的脑子里。如果你能够聪明地使用培训经费,那就是一笔投资,而且很可能是非常有价值的一笔。但根据会计惯例,这就是一笔花费。

谁在意这些?

真正有意义的并不在于如何为IRS或者投资人提供报告,而是管理者如何看待在员工身上投资的这笔钱。人力资本可能很可观;如果错误地把这样的投资看成是花费,很可能会让管理者放弃组织在这方面有价值的投资。这经常会被称为“底线意识”,但我们更愿意叫他:“吃老本”。

衡量人力资本投资

你的公司在你和你的同事身上投资了多少?一个简单的度量方法是考虑如果你离开公司,会发生什么。组织会为这些无产出时间付出的费用,可以计算出阴影区域的货币数值。

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新人上手需要多长时间?

6个月从一个负产出者到达前任的产出效率,这对一个新进的软件应用开发人员来说是比较合理的,但如果对稍微复杂一些的工作,可能就远远不够了。

假设有新一轮的“精兵简政”的裁员,花在这名员工身上的工资以及其他花费会被节省下来,但投资就完全泡汤了。

玩华尔街的游戏

每年的裁员、减产、缩减组织或收缩规模,华尔街对此都表示欢迎,就好像这样的撤退才是最终的目的。值得指出的是情况并非如此:这种措施的目的是增员,而不是减员。

有意识地主动管理这项人力投资的公司一定会得到长线汇报。依靠脑力劳动着的公司必须认识到他们在人力资本上的投资是至关重要的。好的公司早就这样干了。


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