《人件》（Peopleware，第三版）读书笔记（下）

也许，软件系统的主要问题不在于技术，而在于社会性因素。

高效团队养成

好的工作体验总是伴随着一定的挑战性。在我们那些珍贵的工作记忆中，浮现在眼前的都是团队的互动。当一组人融合为一个整体时，工作的全部特征就改变了。工作中的挑战固然重要，但重要的不是它本身，而是它指引着我们共同努力的方向。挑战是我们成为整体的载体。在那些能够让大家尽情发挥到自己极限的工作团队里，团队互动就是全部工作。

整体大于部分之和

对拥有共同任务的一群人都称其为团队。然而，很多这样的小组并不像团队。他们没有对成功进行共同定义，或者没有一种可识别的团队精神。某些东西缺失了，那是一种被我们称为“凝聚力”的现象。

有凝聚力团队的概念

一个有凝聚力的团队是一组紧密交织在一起的人，他们的整体大于个体之和。

一旦团队产生了凝聚力，成功的几率将大大增加。这样的团队不需要传统意义上的管理，更不需要激励，他们斗志昂扬。

产生这种现象的原因并不复杂：团队都是围绕共同目标成立的。在凝聚为团队之前，团队中的每个人可能都有自己不同的目标。但作为凝聚过程的一部分，他们聚拢所有，汇成一个共同目标。公司级目标至关重要，因为它对团队而言意义非凡。目标自身对团队成员来说可能有一定的随机性，但大家可以竭力去追求目标的实现。

歇斯底里式的乐观管理

相信员工都会自动认同组织的目标，只能说明管理上的盲目乐观。要让个体把自身融入组织目标中的机制实在太复杂了。例如某一位数据库专家，他更倾向于把自己描述为一位父亲、或本地学校委会的一员。在这些角色中，他随时都在通过深入思考做出价值判断。让人诧异的是，他是否会在谈及工作时停止进行价值判断呢？他不会，他会在工作中持续地评判和他个人能力及信任度有关的各种言论。组织里的人时刻都在批判组织目标，而且，他们认为大多数目标都过于随意。

这里的困境在于，倘若你是一名老板，你可能真心诚意地接受了企业的经营目标，要是你的员工不够热情你就会感到失望。但回头想想，你自己对企业目标的强认可也许也不仅仅是职业素养的表现吧？难道不是你的老板或者企业高层通过一点点聪明的设计，让企业的目标和你个人目标一致带来的吗。利用组织阶梯，保证管理者有强烈个人动机去接受企业目标，这种设计很巧妙。然而到了最底层，在真正开展工作的地方，这种设计就失效了。在那里，我们仅仅希望用所谓的“职业素质”来保证大家都向同一个方向前进，这完全就是撞大运。

所有员工拥有共同信念，别再心存这样的幻想啦。

纳瓦隆大炮

企业的目标或多或少总是会让大家感到过于专制——企业对人们来说本来就是专制的——但带有强制性的目标并不意味着没人接受。如果真是这样，那么就不会有体育竞赛了，体育竞赛的目标总是强制的。

团队外围的人可能对团队的成败感兴趣，但他们的兴趣相对团队成员来说就微乎其微了。在凝聚力强的团队中工作的人们常常会过度投入，以至于疯狂到想要使用纳瓦隆大炮。

尽管有凝聚力的团队拥有这样的动力及热情，管理者却不愿意经历必需的痛苦去孵化它。部分原因在于不理解为什么团队需要凝聚力。对达成目标有强烈驱动力的管理者会发现团队并不会帮助达成目标，反而是团队里的人在达成目标。为达成目标，分解的每个任务基本都是由团队中的个体来完成的，大部分工作也是由个体单独完成的。

团队存在的目标不是达成目标，而是让目标一致。

有凝聚力团队的标志

最重要的一项是在项目和任务执行过程中的低人员流失率。团队成员都愿意留下来完成项目。可悲的是，管理者通常会忽视团队成功的标志。即使情况已经很糟糕，他们仍然不愿意关注人员的流失；让流失率较低时，他们根本不会去想。

有凝聚力的团队通常都有一个很强的自我认知。队友之间都用一些朗朗上口的称呼而且会分享诸多玩笑。团队可能拥有明显的地盘，大家聚在一块儿共进午餐。

在好的团队中，有一种精英的感觉。队员们都觉得自己是独特事物的一部分，他们感觉比机器强多了。他们自有一种傲慢，从而使得那些不在团队的人们感到不舒服。

有凝聚力的团队对生产出来的产品有强烈的归属感。参与者都希望一个产品或某个组成部分能够留下大家的名字。每个人都希望别人看到自己的成果。

有凝聚力的团队的最后一个标志是队员们对工作乐在其中。有凝聚力的团队显得健康而拥有活力，交流轻松自如，自信而充满热情。

团队和团伙

团队和团伙的区别就像微风和阵风，他们意义相同，都是凉的流动空气。若你感到让人心旷神怡，你会说这是微风；如果让人烦闷不安，你会说这是阵风。同理，当一个密切协作的工作小组凝聚在一起并让大家感到愉快时，大家会说这是一个团队；但如果让大家感觉是一种威胁，人们会使其为团伙。

对团伙的恐惧是管理缺乏安全感的表现。越感觉不安全，越害怕团伙这个想法。个中自有因由：管理者往往不是真正意义上的团队成员，所以被排除在团队外的感觉超过了跟团队紧密相连的感觉。团队内部的信任程度也要高于把团队联系在公司内的信任度。然后就会滋生一种糟糕的想法，认为紧密连接的团队可能会脱离集体而把所有的动力和热情用于竞争。就是这些原因造成了缺乏安全感的管理者们惧怕团伙的情形。他会感觉跟一群统一的可替代的塑料人一起工作会更好。

一个拥有凝聚力的工作组可能自傲、自足、让人头疼还有点排外，但对比拼凑起来的可替换部件，它却能帮助管理者实现真正的目标。

黑衣团伙

传奇团队的人员组成

在软件交付前，要找到最后的缺陷很难，但一些测试人员能够做得更好。于是这一家公司集合了一些才华卓越的测试人员，分配给他们任务，要求关键软件交付给客户之前做最后的测试。于是具有传奇色彩的黑衣团队（Black Team）诞生了。黑衣团队最让人吃惊的不是他们在一开始有多好，而是在接下来的一年时间里的改进。一些神奇的事情发生了：团队形成了自己的个性。在测试的对抗哲学影响下，这一个性在团队成员中形成，它让大家积极主动地去发现缺陷。他们并不完全是为开发人员提供支持，恰恰相反，他们乐于提交一个程序去接受一系列测试，更像是一种考验。提交你的程序去接受黑衣团队测试，就像去经受冷血魔王的考验一样。

可怜的地球生物，谁能拯救你们呢？

团队开始树立起毁灭者的形象。他们毁灭的不仅仅是你的代码，而是你的一整天。他们使用各种惨无人道的手段来造成程序失败，比如缓冲区过载、空文件比较或者输入无理的长字符串。看着自己的程序被如此邪恶的方式给践踏，你越感到难过，但他们越开心。

为了加强邪恶形象的效果，团队开始身着黑衣（黑衣团队得名的由来）。逐渐程序员们开始抱怨黑衣团队这种病态的折磨。

不用说，公司自然乐见于此，团队找到的每一个缺陷都不是客户发现的，团队获得了巨大的成功。作为一个测试组织，它成功了，但更重要的，团队作为一个社会单元成功了。团队内部的化学反应本身成了目标。

随着时间推移，团队成员逐渐转移到其他事情上。由于团队担负了如此重要的任务，每离开一位就有新人加入，这样一直到全部原班人马都离开了团队。但黑衣团队仍然存在，团队失去了原来的所有人，但团队的动力和个性依然存在。

团队自毁

当你试图解决问题时感觉被卡住了，Edward deBono《水平思考》（Lateral Thinking）建议，与其一根筋地寻找实现目标的方法，不如尝试寻找实现目标对立面的方法。这种方法能够让你理清阻碍你创造性思维的杂乱因素。

团队自毁“技巧”清单：

  • 防御式管理
  • 官僚主义
  • 物理分隔
  • 时间碎片
  • 牺牲产品质量
  • 伪造截止日期
  • 团伙控制

防御式管理

作为一名管理者，对于大多数风险采取防御动作再正常不过了。如果你要使用一件极容易失败的工具，你会准备一个备用品；如果你的客户总是犹豫矫情，你会多花时间来细化产品规格定义；如果你的合作商总是忘记承诺，每次会议你会发布纪要。然而在一个领域里，防御一定会带来反效果：当你的人能力不足时，你不可能运用防御措施来保护自己。倘若你的员工能力达不到工作的要求，你就会失败。当然如果确实不足以胜任工作，就应该去找新人。但是一旦你已经决定使用这一组人，那么最佳战术就是信任他们。因为想保证成功而采取的任何防御性措施都指挥让事情变得糟糕，即使短期能够给你一些宽慰，长期看一定没有帮助，相反会成为团队凝聚的毒药。

如果你是管理者，你当然会感觉你的判断比你手下的人要好很多。你拥有更多的经验，而且高于施加给他们的卓越标准；这也是你成了管理者的原因。在项目的任何时间点，如果你不去做判断，你的团队就更容易犯错误，但那又怎样呢？让他们去犯错吧。这并不代表你就不能（偶尔）去改变一个决定或者帮助项目调整方向。但如果大家认为不允许他们自己犯下任何错误时，你就传递了一个对团队不信任的信号。没有什么比这个信号更能够阻止团队形成了。

大多数管理者都认为自己善于判断他的下属何时值得信任，何时需要质疑。但就我们的经验来看，大多数管理者在错误地使用不信任。他们都基于这样一条基本的假设，如果大家能够正确地运作，就可以自主地运作。这等于没有任何的自主权利，真正有意义的自主是走一条不同于管理者决定的道路。从更宽泛的意义上来看，这也是正确的：（在你的管理者或者政府眼里）做正确的事情跟自主无关；有权做错误的事情才称得上是自由。

最显而易见的防御式管理方法是程序化的方法论和管理者的技术干涉。长远来看，这两种方法都会导致失败，而且是导致团队自毁的有效手段。不被信任的人不会有动力愿意在一起组成一个协作的团队。

官僚主义

Caper Jones在20世纪70年代和80年代都做过关于个类型系统开发成本的调查。一种类型叫“文案工作”，Jones认为那是不需要动脑子的整理文档的工作，因为决定文档内容的工作都被归纳在其他活动中了，如分析、设计、测试计划等。换个角度看，他所谓的“文案工作”类型就是纯粹的官僚。这种类型的工作是系统开发的第二大类，大约超过30%的花销都花在这上面。

令人失望的是，现在的一个趋势让越来越多的开发人员进入官僚体系里。可能这就是防御性管理流行的一个信号。虽然这种趋势是全球性的，但各个地区却不相同。

无须思考的文案工作就是一种浪费，我们应该向他们宣战，因为这些事情让人没法干活。这是官僚主义在伤害团队的形成。团队需要相信他们为之组成的目标。目标可能是随机的，但一定需要有，而且至少有证据表明管理层也是认可的。仅仅告诉大家目标很重要，然后让大家花1/3的时间做文案工作是不够的。文案写手不可能进入SWAT团队模式，也不可能视自己为追求成功的奋斗者。

物理分隔

原本可以紧密协作的团队被安排在不同的区域、楼层，甚至是不同的大楼。团队工作的交互可能没什么大影响，但团队日常的交流就没有了。团队里的人可能跟不是一个团队的邻居更亲密些，因为他们经常见面。由于没有团队的空间，没有团队的即时互动，也就没有形成团队文化的可能。

在物理上分隔需要紧密交流的人本来就不合理，邻桌的员工彼此成了噪声和打扰的来源。但当他们都在一个团队中时，他们倾向性地会同时进入安静模式，这样对流的打扰就少很多了。让团队成员在一起也给了大家日常互动的机会，而这是团队形成所必需的。

时间碎片

每个人的指责都成了碎片，因为他们的技能和知识造成他们时不可或缺的，没法把事情再分出去。这没有任何道理，碎片化对团队形成是有害的，而且也伤害效率。人们只能有效跟踪有限的人际互动。让一个人同时在4个项目里时，他就需要承受4倍的人际互动，就等于把所有时间都花在角色切换上了。

没有人可以同时是多个有凝聚力团队的一员。紧密协作的有凝聚力团队是排他的，碎片化的团队不可能形成凝聚力。糟糕的事情是我们容忍了太多没有必要的碎片化。我们其实可以做到不战而胜，简单来说就是定下目标，让大家在一段时间只做一项工作，从而减少碎片化，让团队真正有机会形成。

牺牲产品质量

没人会真正说自己的产品具有质量缺陷，他们会说这是成本压缩的产品，其实往往就是同一回事。通常，缩短产品生产时间的方法到最后就会造成质量下降。产品的最终用户一般愿意接受这样的置换，但这是对开发人员良心的拷问，他们的自我价值及实现被破坏了，现实要求他们只能生产出质量低于他们力所能及的产品。

团队建立起来的自我认知在决定牺牲质量时就荡然无存了。大家知道，只有停止做这样的事情才能得到解脱。项目结束后，大家都想尽量彼此分开，然后去做其他有意义的事情。

伪造截止日期

当一个管理者摆出“我们必须在。。。之前完成”的姿态时，大家可能连眼皮都不会太一下。他们经历过太多次了，知道这是什么样的游戏。

你的员工很容易知道你是否在欺骗。在一个典型的伪造截止日期的谈话中，管理者宣布工作必需在某某日期前完成。要按照这个时间，工作根本没有成功的希望，因而对员工来说信号很明确：老板是一个帕金森式的机器人，从来不尊重和关心他们。老板相信如果不加束缚，大家是不会有产出的。在这样的项目中，就别想有什么凝聚力的团队了。

团伙控制

团队活动的愉悦以及团队互动产生的动力是我们建立互信的基础。商业组织怎么能够对这些事情无动于衷或者对自己的团队漠不关心呢？部分原因出自不安全感，另一部分原因是高层管理对团队显然的无知。团队现象发生在金字塔的最底端。对于我们常说的“管理团队”，这根本不存在——在管理层从来没有有凝聚力的团队。即使管理者加入到真正的团队，也只是因为他们的双重职责：一面是管理，一面是小组的一员。他们被自己管理的员工认为是一个兼职队员。公司组织越往高层，有凝聚力的团队这个概念就越被人遗忘。

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再谈团队自毁

可恶的标语和纪念碑

大部分形式的团队自毁，其危害来自于贬低工作或贬低做工作的人。工作的重要性和把工作做好的价值可以催化团队。团队给自己的任务是要达到匠艺的水平。所有成员都知道工作质量对于组织的重要性，而团队会通过遵守更高的标准脱颖而出。没有这一突显的因素，小组还是小组，不会成为真正的团队。

在这个复杂的机制里，想象一下我们买了条标语，提醒大家“质量第一”。他们称为励志小附件的东西，就是形式大于实质的表现。他们好像在宣扬质量、领导力、创造力、团队协作、忠诚守信和其他组织美德的重要性。但其实通过这样简单的形式却发出了完全不同的信号：管理者相信这些美德可以通过搞些招贴就能提高，并不需要努力工作或者什么管理才能。所有人很快就能发现，这些招贴就是不用努力工作、无须才能的保证。

励志小附件假到让大家起鸡皮疙瘩，它们给健康的组织带来危害。

加班：一种意外的副作用

副作用很明显：犯错、累倒、离职率上升和付薪的无用时间。当然，还有对一个良性运转的工作团队的自毁反应。

在任何四五个人的团队里，一定会有几个人不能承受在其他人看来很灵活的加班时间。过去的加班仅仅是几次晚班或者偶尔一天的周末，大家都能够咬咬牙。但如果加班延长到几个月，即便是最为精诚团结的团队成员也要受到影响时，就一定会对团队的凝聚力造成破坏。不能够分担痛苦的人会一点点被其他人疏远。

毫无疑问，延长加班时间就是一项减产的实践。额外几个小时的产出总会被之后的副作用抵消，即使不考虑它对团队的破坏也是一样。只是当你考虑到团队成员不同的加班能力会破坏团队凝聚力的时候，这一点就更具说服力。

“我们并非是要通过加班来完成工作，而是希望能够在工作根本无法按时完成时通过加班来避免指责。”

竞争

你一定听说过，公司的存在就是为了能够跟其他公司竞争，所以延伸一下，公司内部的一点点竞争也是保持公司竞争力的健康手段。另一些管理者则认为，如果团队成员感觉到自己被强迫与队友竞争，那是有问题的。从极端角度来看，竞争当然会阻碍团队凝聚。要是团队被告知：明年，他们之中只有最棒的一个才能留下来，毫无疑问，他们不可能在工作中友好相处并走向成功。

考虑一个类比

兄弟姐妹之间的竞争并不完全可行。例如我们知道，兄弟姐妹倘若是在激烈竞争的环境中成长，在长大之后通常都会变得疏远。那些竞争较少的孩子们一旦成人，更有可能建立起温馨的亲属情谊。目前，对于父母是否激励或制止兄弟姐妹之间的竞争，已达成了共识。竞争之所以产生，或许出于父母对子女的感情关心不够，他们没有足够的时间，没有给予足够的尊重、关心和爱护。

这有关系吗？辅导的重要性

在需要一起工作的人群中强调竞争带来的长期影响是什么？首先，牺牲的是对健康团队而言必需的简单有效的个体辅导。

今时今日，一个典型的知识型团队需要各种不同的技能，老板掌握的只是其中一些，老板只能辅导团队的部分人员，其他人怎么办？我们慢慢认同应该由团队成员自己提供大部分的辅导。

观察一个紧密协作的团队工作，你会发现直截了当的个体辅导时常发生。团队成员坐在一起结对传递知识。每当此时，总是一人教一人学。他们的角色随着时间推移不断交换，或许A辅导了B关于TCP/IP的知识，B又会辅导A怎样实现队列。一旦这种方式得到了良好运转，参与者几乎是不自觉的，甚至不会有谁感觉到是在辅导；对大家来说，这就是工作。

无论提及与否，辅导都是成功团队互动的关键因素。它提供了参与者协作和自我提升的机会。同时，辅导会让人感觉愉快。

若大家感觉不够安全，辅导行为就不可能发生。在一个竞争环境中，除非你疯了，否则才不会让人看到你正在接受辅导呢。

再谈团队自毁

内部竞争会直接造成辅导工作异常艰难，甚至根本就不可能。由于辅导是健康团队工作的核心，管理者做的任何增强团队内部竞争的事情都是在进行团队自毁。下面是一些能够引起团队自毁副作用的管理行为：

  • 年度薪酬评审
  • 目标管理法MBO
  • 表彰个别员工的突出成就
  • 跟绩效相关的证书、奖励和奖金
  • 任何形式的绩效考核

W.Edwards Deming在他1982年出版的《走出危机》一书中，总结了协作被普遍遵守的“十四点”。隐藏于其中的第12B条基本可以看做是深思熟虑的结果：

在管理及工程过程中消除障碍人们追求匠艺的障碍，就意味着（和其他事情一起）废除掉年度或量化评级与目标管理的方式。

戴明的观点在于MBO等系列方法都是管理者站不住脚的借口。使用简单的外部激励来促进绩效，会使得管理者们不去处理应该思考的复杂事物，如能力投资、个人直接动机、团队形成、人员留用及可持续的分析以及对工作流程的再设计。

针对团队成员的任何不同的奖励机制都可能增加内部竞争。管理者需要采取措施降低或抵消这样的影响。

混合的隐喻

我们都见过体育团队不受某个队员失败的影响而获得成功；我们也见过尽管个别球员拥有精彩的表现，团队还是输得很惨。所以个体的成败与整个团队的成败看起来风马牛不相及。这种状况并不完美，只能让最初对于竞争的倾向更加恶化。

对比之下，像唱诗班、合唱团这样的组织就建立起了几乎完美的个体与团体成败绑在一起的关系。

一顿意面晚餐

团队效应开始起作用

成功会孕育成功，高产的和谐会带来更高产的和谐。一位与生俱来的管理者会下意识地感觉到什么是一项好的团队活动。这种感觉一直会持续到项目中的决策管理上。整个体验上围绕着小巧、简单、协作的成功来组织的。不仔细观察，你可能无法察觉管理者的存在；事情就自然而然发生了。

好的管理者会经常给团队提供机会，让大家来一起享受成功。这些机会可能是一些小的策划、演示或模拟练习，总之是任何能够让团队快速习惯共同成功的事情。最棒的成功就是看不到任何明显的管理，团队是平等而友好个体的聚合，在一起努力工作。最棒的老板就是这样能够不断地管理，切让团队成员感觉不到是在被管理。

表明看来如此容易，以至于大家都不相信他们是在做管理。

敞开和服

有时候，人员组成了一个小组，小组的人却不想凝聚成一个团队；他们就是独狼，喜欢一个人。

在《人和项目管理》一书中，Rob Thomsett 分析了阻碍团队形成的病因。然而这些病因基本上无药可治，唯一可行的疗法就是将那些阻碍团队凝聚的个人提出团队。从学术上来讲，这可能是合理的，但现实操作起来，你会发现这其实再愚蠢不过了。因为那个你想踢出去的人在其他方面可能是一把好手。很多事情都需要在没有凝聚力的团队中开展。

感觉好，请“病”假

并不是生理上的病态，而是指在这种地方工作，需要扭曲一些精神上的生存法则，而这些法则本身是保护我们心理健康的。这些法则中最重要的就是关于自我认知。要是一项工作伤害了你的自我认知，本身就是“病态”。

只有在工作中感觉良好，才会增强自我认知。从事这样的工作，是对自身在相关领域竞争力的认可，并且能够给予员工足够的自主权，让他们能够同时履行对应职责。一经授权，这些优秀员工的管理者会小心翼翼地呵护这种自主权。他们知道，虽然员工的失败会让老板感到难堪，但这只不过是游戏中的一个小插曲罢了。他们对于偶然的倒退心有准备，也愿意接受其中一个人的失败带来的直接后果。一旦事情发生，他们也会心存怀疑，要是自己亲自操刀而不是管理别人来执行，这种失败或许永远不会发生。但这又有什么大不了的呢？你已经做到了唯才是举，人尽其才，那就要做到用人不疑。

敞开和服（Open Kimono）的态度恰好是防御式管理的反面。用人不疑，你将他放在这个岗位上，就要信任他，不需要做任何防御。你领导下的所有人都是值得信任的。一个不被你信任，工作没有自主权的人，对你来说简直一无是处。

老板将自己的声誉托付给下属，会让大家感到那么一点小小的兴奋和刺激。这会使每个人竭尽全力。大家不仅仅是在完成工作，更是在证明对他们的信任是值得的。正是这种敞开和服的管理方式让大家最有可能形成团队。

走出去

老板防着自己人的最常见办法就是进行物理监控。

如果你的下属很有能力，要提升成功几率，可能没什么比偶尔让你自己远离他们更加有效了。任何一种容易隔离出来的任务都是一个好机会。这些任务不需要真正的管理存在。

因为这样的计划有些大胆，你的管理层和同事一定会心存疑问。但答案很简单，从他们交付的产品就能知道。如果他们交付了一个精心设计得到的完整结果，就证明他们努力工作了；倘若没有，就说明他们人浮于事。

离开办公室在诸多方面皆有裨益。首先排除了对你最有价值资源的各种干扰和打断。在短时间内，找个借口让你的团队走出去吧。除了可以让他们效率更高之外，这种完全自主的时间则有机会让他们形成一个士气高昂的团队。

存在规则，但我们要打破规则

工程类职业有一种众所周知的开发模式，这种模式在其他地方是没有的，那就是臭鼬工程项目。指的是项目可以在上层管理不知情的情况下悄悄开展。当底层的员工深信产品的正确性，因而不愿意接受管理层取消项目的决定时，这种项目就会诞生。这样的项目可大有学问。有趣的是，臭鼬工程的另一方面就是犯上作乱。管理层说不，项目却照常进行。

带嘴唇的鸡

20世纪70年代中期，组织系统顾问Larry Constantine 为特定的几家公司提供健康公司社会生态圈方面的帮助。在他给公司提供的建议中，有一点就是让最底层员工能够在团队选择过程中具有发言权。员工们自发组成参选团队来“竞标”项目。评判标准为成员的胜任程度，成员之间的互补程度，以及把各个成员放在一起对其他项目的影响程度。公司由此挑选最适合的团队。

这样的设计给了员工两个维度上不同寻常的自由：他们能够选择自己工作的项目和自己的团队。令人惊讶的发现是第一个维度并不起什么作用。管理层一开始担心只有最耀眼的项目会有人竞标，事实却并非如此，即使最烦琐的项目也有人竞标。能够有机会与自己渴望共事的人一起工作看起来更加重要。

这里谁说了算

最好的老板都会冒些风险，他们勇于在他们的员工身上冒险。并不是说好的管理者就不管理，而是他们不会给出固定的方向或者独断专行。他们必须时刻做出决定和判断。这里给出的建议是他们应该充分利用那种与生俱来的权威。在匠艺级的大师与学徒之间横亘着这种与生俱来的权威——大师知道如何开展工作，学徒不会。服从这样的权利不会贬低任何一个人，不会消除激励，也不会让同事之间变得不融洽。这种服从的反面则是出于不安全感而要求的服从，它表明“隶属于我麾下的员工必须执行我的决定”。

在最好的组织里，这种与生俱来的权威在各个方面发挥着效力。大家知道一个管理者的长处，可能是制定大方向、进行谈判或者招聘，而且大家对他做这些事情心悦诚服。每个员工皆有一技之长，而且在相应的领域具有权威性，从而被大家所信任。在敞开和服的氛围下，团队有最大的融合可能。

团队形成的化学反应

一些组织被公认为在培育良好的融合团队方面保持了持续的好运。当然，这不是什么好运而是化学反应。在这些组织中，融合团队的养成提供了肥沃土壤。这样的环境没有防御保守的气息，没有个人罔顾集体努力，只想着获得成功。大家的工作是一个整合的产品，每个人对产品质量感到自豪。

在拥有最佳化学反应的组织里，管理人员把自己的精力放在建立和维护这样的健康化学反应上了。团队和部门能够焕发健康的气息，这全是因为管理者在背后推动。因为没有有效的体系理论来总结他们的方法，所以很难分解和分析这些组成部分。但做这种分析仍然值得尝试。

  • 建立对质量的执著追求
  • 提供诸多满意的闭环
  • 建立精英意识
  • 允许和鼓励差异性
  • 维护和保护成功团队
  • 提供战略而不是战术方向

对质量的执著追求

“只有完美对我们才足够好”给了团队真正融合的机会。它之所以让团队凝聚起来，是因为它拉远了团队每个人与其余世界的距离。

你的市场人员、产品使用者、客户和你的上级领导永远不会为高质量而摇旗呐喊，从短期经济回报上分析，追求一流的质量并不合理。若你的团队对质量报以执著追求，他们总是会交付超出市场要求的高质量产品。只有不受短期经济回报的影响，他们才能够这样做。收益会长期回报给你们，大家在质量上的高追求，会驱动他们精益求精，更好地保持对质量的追求。

结婚时，我告诉她我爱她

人类自己就是需要不停确认他是否沿着正确的方向前进。人类团队同样如此，在哲学上，这种确认称之为闭环（Closure）。闭环就是整体的每个部分皆需要一致满足的“过程”。

组织同样需要这样的闭环，这种闭环就是成功完成给定的任务，加上过程中不时地对按计划执行的确认。企业到底需要多少次确认，取决于就此风险需要付出多少投资。有些时候，一个组织可能四年一次闭环就足以满足需求了。

这里存在的问题是：组织在闭环上的需求远远低于在组织中工作的人们。如果工作了四年，都没有进行一次确认工作是否满意的“过程”，难免会让团队的每个人都忍不住想，“我可能熬不到这件事结束了”。特别是在团队逐步形成的时候，频繁的闭环是很重要。团队成员需要建立一种共同成功和共同认可的习惯，这是能够帮助团队提升士气的一种机制。

那些建立化学反应的管理者努力把工作分解为小块，同时确保每块工作都能够显式地展示完成后的成果。团队不停地预热，直到那个时刻到来，团队临近最后凝聚，在成功中达到顶峰。它成功为团队的下一步积蓄更新的能量，这会让大家觉得更加紧密。

精英团队

那些认为爆米花“不职业”的人，会认为团队的精英意识是右翼颠覆。普遍认为如果团队在某一方面过于标新立异，管理者就没法完成他的份内工作。团队能够遵从企业的统一标准，是管理者管控得当的标志。然而从被管理的员工角度出发，这样的标志是毁灭性的。管理者越是觉得舒适，就越会让团队失去新鲜血液。

大家都需要一种独特感来体察内心的宁静，从而在宁静之中发酵出团队的凝聚力。即使管理者尝试去抑制独特性，独特性还是会滋生出来。

团队精英意识带来的真正威胁并非无法管理，而是让管理无所适从。团队可能坚定不移地追求成功，管理者却担心自己被看做是懦夫。普通的管理者没有安全感，以至于走不出管理的陷阱。一流的管理者知道人们不能被任何合理方法控制。成功管理的核心是让大家齐心协力，然后助推大家到一个连管理者自己都无法让他们停止的点。

一个富有凝聚力的团队能够让大家更加高效，营造出目标驱动的氛围。当团队凝聚时，你确实需要放弃控制，或者放弃这种受控制的假象。团队的独特点并不需要任何基础的东西。不管精英的特点是什么，它都是形成团队标识的基础，这种标识是有凝聚力团队的一个本质要素。

这里，一个重要的限定条件是团队需要在某些方面感到独特，但并非所有方面。遵守组织规则的团队比比皆是，军事化的团队和大多数体育竞技团队都统一着装。但只要他们能够在一些方面感受到自己的独特，在其他方面就能够去遵守。

不要拆散洋基队

如果团队以及凝聚，就不要拆散团队。至少，要给大家一个机会在一起尝试另外的项目。

团队行为的网络模型

多数情况下，管理者并不是团队的一员。团队是由平等的个体组成的。大多数情况下，管理者都游离在团队之外，不时为团队提供来自上面的方向，同时清除行政和过程中的障碍。

在最棒的团队中，不同的个体时不时会展现出领导力，在自己擅长的专业领域带领大家。团队的结构是一个网络，而非分层结构。

中餐菜谱的选择

存在一点差异次啊能极大地帮助我们形成一个有凝聚力的团队。一名行动不便的开发人员加入到一个新组建的工作小组中，会让团队团结的几率大大增加。加入一名实习生都能产生同样的效果。不管这种差异的元素是什么，对团队成员来说，象征意义更重要。这是一个明确的信号，不要称为某个人的克隆，也不需要完全统一的“橡胶人”。

当一个团队真正凝聚起来时，任何代价都是值得的。

沃土

自我愈复系统

有时候，系统背离了最初的设计；有时候，横空出现的设计是有必要的。那些让系统运转的人们忙于修复系统。事情总是如此。

确定性与非确定性系统

当你对之前全人工的系统进行自动化时，系统会变成确定性的。新系统只能相应制造者设计的那些显式的命令。于是，自我治愈的能力就丧失了。任何需要被响应的要求都必须预先设计进去。如果需要治愈这样的系统，就只能在系统运行环境之外来处理。维护人员只能对系统进行分解，添加一个乃至更多新的计划好的响应来对其进行重建。

从一种视角看，去除掉混乱不可控的自我修复能力，是自动化的积极一面。系统会首先被“恰到好处”地规划，在运行时不需要再修修补补。但显而易见，这一做法可能花销很大。如果新系统管理的业务随机变化到一定程度，系统自动化就是一个错误。确定性未必有利，系统会被迫持续不断地进行维护。

非确定性系统之所以能够毫无痛苦并优雅地完成自我修复，是因为组成系统的人熟知根本的目标。一旦新的形势出现，他们可以立刻获知什么行动才是有意义的。要点在于：让系统变为确定性会导致它失去治愈自身的能力。

在某种意义上，你工作或管理的组织就是一个系统。它是互相协作的人为达成某种目标的过程的混合物。

方法学的隐蔽含义

方法学是一种通用的系统原理，阐述了思想密集型的工作该如何管理。编撰方法学的人们都很聪明，落实这些方法的人则可能是笨伯。他们从来不需要开动自己的大脑，所有能做的就是照本宣科，从工作开始到成功结束。方法学会做出所有决策，而大家什么决策都不用做。组织这样完全变得确定化了。这样的团队也会丧失自我愈复能力，到了一定程度就变得确定。

项目成员是最熟悉项目范围的人，如果给定的方向对他们没有意义，方法就不会奏效。

大型方法学与小型方法学之间存在巨大差异，小型方法学是完成某项工作的基本途径。这样的方法学包括两个方面：定制的计划和使计划有效的必备技能。

大型方法学试图进行集中式思考，所有有意义的决策都必须由方法学的构建者做出，而不是由真正做事情的人来决定。

疯狂的方法学

大型方法学可能会极大地影响那些完全胜任的员工，通过强迫他们工作在一个固定的模子里，从而确保

  • 泥沼般没完没了的文案
  • 少的可怜的真正可行方法
  • 从来没有的责任心
  • 消磨殆尽的热情

文案：大型方法学鼓励大家去编写文档而不是开展工作，这种对文档的痴迷应该源于偏执的防御性思考。事无巨细的文档引入的是问题，而非解决方案。

方法：在时下的技术萌芽期，对我们从事的多数工作而言，还处于缺乏完整方法的阶段。当出现真正的选择方案时，人们必须了解和掌握它们中的所有方法。对一种方法进行标准化，就是排除其他方法。这种观点认为知识弥足珍贵，我们应该珍惜使用。

责任心：要是某种方法学不生效，应归咎于方法学本事，而不是苛责于人。在这种环境下，人们愿意承担责任。

热情：实施一种方法学的决策给每个人传递着同样的信息，没有什么比得起管理者认为自己的员工无能更让大家丧气的了。

恶意合规问题

在多种经济环境中引入方法学就可能产生按规工作的行为。大家可能真的会一板一眼地按照方法学里写的来，工作就会被拖延到几乎停滞。

鸡和鸡蛋

大多数方法学声称的好处实际是方法收敛的好处。在一定程度上，不同的人做同样的工作，若运用相同的方法且运用得当，确实存在一些优势。方法收敛是一件好事，但它并非唯一达到收敛的途径。方法学制定法规来强制收敛，这就带来了不可避免的副作用，一边是维法者强力的推进，一边是脑力劳动者强烈的自主意识。更好的收敛途径：

  • 培训：人们做他们知道该如何做的事。倘若你让他们知道方法的核心，他们就会去尝试使用。
  • 工具：一些建模、设计、实现或测试的自动化工具能够让你得到比法规更多的方法上的收敛。
  • 同行评审：在执行了有效的同行评审机制的组织里（质量管理、走查、验收、技术研讨），自然就会有收敛的趋势。

只有当这种自然引导的收敛完成后，你才能去想着发布一个标准。在没有形成事实上的标准之前，是没有办法做声明的。

再谈高科技假象

在工作环境中，对于大型方法学的痴迷是高科技假象的另一种表现。这来源于对技术的崇拜，相信只有技术才真正具有意义。即使完全没有指导，大家也不会总是做出错误的决定。

相反的做法是为每一种新措施实施一个试点项目。在试点项目里，不需要遵循已有的标准，而且团队不能用以前的标准方法来完成工作。标准要求至少工作部分的内容要采用非标准的方式开展。人们在尝试新事物的时候表现会更好。

所有的生产力提升都源自于霍桑效应。为了让霍桑效应能够发挥作用，你不得不对法规采取非标准化。不管什么标准，实施时都应该简单而温和，加在你员工身上的所有标准加起来不应该超过10页纸。即使在这样的松散指导下，你还是应该准备好为特例让路，这样才能创造出一个百花齐放、百家争鸣的开发环境。

与风险共舞

要是风险没有得到妥善处理，原因很可能就出在组织制度和文化上。

不要逃避风险

项目风险是一件好事情，说明项目是有价值的。在项目运行过程中，很多事情都可能出错，管理这些风险就是你工作的主要部分。

我们几乎从不管理的一种风险

我们习惯性地不去管理的风险是我们自己的失败。之所以没有将其列举到你的风险清单上，是因为它会让你自己看起来很糟，像个失败者。

不是让所有风险都消失，而是确保风险发生时有相应的应对措施。应对措施应该提前就经过规划和演练了。

当风险发生、系统无法按期交付时，才来计划应对措施已经太晚了。

倘若一项风险出现的几率极低，那么不去管理还情有可原，但只是因为结果“想起来太可怕了”而不去管理这项风险，那就实在是没有道理了。

为什么不达标的风险总是没有得到管理

当需要完成的任务被视为挑战时，进取精神往往取代了风险管理。越是时间紧张，大家越是倾向性地不愿将更多的时间花在制定应对措施计划上。

这并非完全是坏事，如果一位管理者和他的团队都不进行风险管理，那一定会有其他人需要进行风险管理。中层管理者和决策者往往善于将期望获得的结果说成是挑战。他们把挑战塑造为一种卓越的证明。但很多时候，他们并不是要指引团队去追求卓越，而是让团队尽可能廉价地完成项目。

虚假的挑战项目都有共同的特点：边际收益（因为组织回避风险，它们并非存在真正的技术风险），但时间安排的巨大风险基本是不受管理的。

会议、独白和交流

一些组织开会开到上瘾，以至于把工作放到了第二位。他们组织会议没啥目的性，也没明确定义说明是会议结束。

神经硬化

当任何行动的参与方人数增加时，会议就会变得越来越流行。会议可以带来更多的信息透明，为了信息透明来参会的恶人更多会寻求发言机会。最糟糕的会议就像是一堆空谈者的集会，没有人听别人说什么，每个人都只顾着表达自己的意见或者等着表达。因为与这么多人需要发言，会议时间自然被拖长到不受控制了。

复杂度巨大这个提法当然是让每个人都感觉能够接受，因为一旦这成了会议的正当理由，就没有人会去思考另外一种可能：竞争性的空谈。

“科技手段增强”的会议

在会议上广泛使用的科技（如笔记本电脑）对召开会议一点用处都没有；这些科技仅仅是为参会的人们逃离毫无意义的会议提供了便利。科技增强带来了会议的沉闷可怕。

站立会议

理论依据是站着会让大家都不太舒服，所以不抬可能空谈。这样的会议会精短一些，因而大有裨益。

即便是这样的站立会议，如果没有目标和主题也会拖组织效率的后腿，那么会议的目标和主题应该是什么呢？这就取决于会议的种类了。

基本的健康会议

为完成一件事情而专门组织的会议可以称为工作会议。举办一次典型的工作会议就是为了要达到一个决议。需要谁参会呢？那些对决议点头的人，其他人就不需要了。为了保证大家都不会茫然，工作会议需要一个相关的日程安排，有明确的目标并且能够执行。这样可以保证即使不参会的人也能知道会议安排，不在日程上的话题是不会被讨论的。没人需要带着防御心理去参会。

工作会议有一个吸引人的特质，你知道会议何时完成。一旦达成决定，就不需要继续开会了。反之也是一样：如果你们能够确定结束会议的条件，那么这就是一个工作会议；否则就不是。

仪式

迫于时间而结束的会议是一种仪式。这种会议的目的不是达到某个特定的决议，都是FYI（for your information，仅供参考）。

仪式是一系列的对话，对话本身是件好事。不好的是那些没有真正倾听的人被关在了对话发生的屋子里。那些相信这样的会议应该被对话取代的人，很容易观察到这样的一对一可以在其他地方发生，从而放开其他人让他们去做真正的工作。

工作环境中不时会有真正需要这样仪式的时候。仪式可能是庆祝某次成功、给大家讲解战略方向的改变，活着评估一个即将结束的项目。这些正当的仪式都有些不同寻常之处，这些不同寻常之处也是为什么正当的原因。常见仪式的一个例子就是每周/每天的项目状态会，会上，十几二十几个被锁到一间屋子里轮流向老板汇报工作。

太多参与者

工作会议的参与者仅局限于利益相关的人，人数越少越好。仪式会议的参与者就没有限制了，只要负责人认为有价值参加的人都可以来，人数多一点更好。

会议的成本直接取决于参会人员的多少。有一名管理者，每次开会前都会让一个人离场，她允许那个离场员工在离场前进行简短的陈词。她清楚地告诉大家选择的标准并不是这个员工相应的能力，而是他用会议时间可以完成工作的重要性。真正从释放一名员工身上得到的收益并不大，但这种行为传递的信号却不可或缺。

开放空间社交

会议和演讲都是烦琐的事物，真正的价值体验在那些间隙时间，一段演讲开始或结束等待的公共区、茶歇休息、午餐排队、与其他参会者一起饮茶或聚餐的时间。基于这些事实，一些有思想的人开始形成“开放空间”的想法。一次开放空间的会议完全就是茶歇和午餐。没有真正的会议，只是一个长时间的间隙。

治愈会议上瘾组织的处方

你改变不了你的上级，但你可以改变你的地盘，还有那些和你一起工作的同事和下属。这种改变总是知易行难，你的目标是消灭大多数仪式性的会议，而将时间花在一对一的交流上，通过运用“会议怎样才算结束？”的测试来限制每次参与工作会议的人数。要是需要什么仪式，则鼓励大家用开放空间社交来创造非结构化的自发互动。最重要的是，消减你自己需要用仪式会议来做确认的需求。

终极管理罪恶得主是…

终极的管理罪恶是浪费大家的时间。作为管理者，你有一些你自己的诉求，这些诉求会让你做出的事情与合理利用你手下员工的时间相悖。

项目状态会议之关于状态

召开一次真正的工作会议，原因是需要所有被邀请的人一起来处理某种问题。会议的目的是达成一致，这样的会议在定义上就一定具有临时性。随之带来的就是这种会议不太可能遵循常规计划。如此推理，任何常规规划的聚会更多的可能是出于仪式目的，而要多过专注于达成一致性的目标。周例会就是一个典型的例子。看起来例会的目的是报告状态，但实际上真正的目的是状态的确认，并且不是针对工作状态，而是老板的状态。

当老板特别关注时，这些如仪式般造成负担的状态更新会议可能发展到无法控制的地步。

早期超编

会议并非是唯一浪费大家时间的地方，当过多人在项目初期就加入时，基本上总是会浪费大家的时间。项目开始于计划与设计，这些活动最好由小团队来完成。当设计很重要时，可能需要占到整个项目周期的一般。人力规划：

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当项目迫于紧张的时间压力下时，这一问题就凸显出来了。如果客户和高层管理下大了命令，例如这项工作一年时间，这个限制就会缩短项目预期的结束时间。

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很自然的，一种倾向就是把因为缩短时间而压缩的人力投入到前期去。这就是典型的早期超编：

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要是你知道项目无论如何都会延期，那么子啊高层倾向于在项目早期多投入的情况下，你最好考虑一下如果不再添加额外忍受是显得更好还是更糟。因为这种因素造成的项目早期超编，这种情况非常普遍。

再说碎片化

还有一种对时间的浪费却很可能是无法察觉的，因而没法改进。这跟之前提到的碎片化有关，这里的重点在于脑力劳动者的时间被多个同时进行的任务碎片化，这种碎片化必然导致此人会工作在不同小组里，而这样的工作组是不可能凝聚成真正团队的。

时间碎片化几乎都会带来团队自毁，除此之外还会浪费个人的时间。一个同时兼具多项任务的员工每天必然会花费一部分时间用在工作准备上，这些时间根本就看不到。

当两项任务需要的工作习惯本质上不相同时，碎片化尤为有害。持续重启造成的时间浪费只会让员工感到沮丧。

尊重你自己的投资

你投入到工作中的人力资本也代表了不少钱。

“邪恶”电邮

我们都习惯于海量的协调沟通邮件。这样做真的好吗？

双边关系中的一方如果过度表现，另一方就一定会表现不足。同事之间的自组织与相互协调才是良好团队协作的重要表现。一个好的教练知道自己的工作不是去协调队员的互动而是帮助大家进行自组织。因此大部分邮件就是问题的一部分，而非解决方案。

公司内垃圾邮件

大部分垃圾邮件都来自于同事，任何发给一个同事却传送多于半打人的邮件都可能是垃圾。

一个简单的测试企业内部垃圾邮件的方法是采用安全组织的思考方式。当安全至为关键时，信息传播应根据需要进行筛选。

“FYI”到底啥意思？

把你加为抄送人的发件人当时在想什么呢？很有多可能，很多并不值得我们赞赏：

  • “如果我不多抄送些人，谁知道我在工作啊？”
  • “我不敢不发，因为如果发生什么事大家会抱怨为什么他们不知道。”
  • “这是一个开放的组织，所以每个人应该看到所有事情。”
  • “我希望大家都看看我是多么好的一个写手。”

是开放型组织，还是公社？

“开放型组织”暗示大家都为自己的工作感到自豪，而且很乐意别人看到自己的工作。我们都希望跟这样的团队一起工作，但我们需要更理性：大家允许你通过拉动的方式了解他们做的工作是好的；但如果大家用推送的方式把所有信息都给你，这就不好了。

人生短暂，如果你需要知道所有才能工作，你可能走不了多远。

撤销被动的同意

有一条不成文规定：沉默等于同意。如果你发现自己每天花费大量时间子啊阅读没有价值的东西时，很可能就是因为你在被抄送人员里，担心被视为默认。

你需要撤销这样的规则。有效的撤销——确立只有显式同意才算同意。

建立一个少垃圾邮件、自我协调的组织

不仅要测试收到的邮件是否需要知道，对于你希望发出的邮件也要做同样的测试。每次当你想要发一封协调邮件给你的同事或为你工作的员工时，考虑一下你需要让这个人变得自我协调步骤。

告诉一个人该做什么确实简单，但让这个人逐渐形成自我协调的能力，那就太复杂了。但是从长远看，这种努力是会得到回报的。

让改变成为可能

大家对改变的排斥不是针对某一特定的改变，而是拒绝任何改变。根源就是大家天性讨厌改变。

现在，聆听另一位著名顾问的几句话

我们应该认识到：没有什么事情比让一个人成为新秩序的导入者更难驾驭，更难确定成功，更难管理风险的了。因为所有收益于旧秩序的人都将成为他的敌人；而那些也许会受益于新秩序的人只可能成为他缺乏热情的保卫者。——马基雅弗利

围绕改变的天平两端是不平衡的。一边是那些熟知旧规则的人将成为你的敌人——你将迫使他们重新成为不适应的新手——而你从即将获益的那些人里只能获得极少的支持。原因就在于大家讨厌改变。当我们开始改变时，是否能获得成功，我们心里并没有底。这种不确定性比起潜在获益更能深入人心。

老板，这想法很妙。我马上着手进行

“改变阻力连续区”：

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每个人对改变的反应都处于这个连续区中。

我们首先要意识到“盲目遵从”带来的危险。他们盯着新潮的流行东西，观点瞬息万变，瞬间就会放弃对你的支持。

“相信但保持质疑”的人才是唯一拥护改变的真正盟友。两个极端，无论是“盲目遵从”，还是“激励反对”，都是真正的敌人。改变能否成功，取决于你怎样管理那些“相信但保持质疑”的人。不要指望靠逻辑思维来作为你的王牌：那些抱观望态度无所谓观点的同盟者从来都不会受理性讨论的影响，即使讨论证明了建议的新方式要比现有方法好得多。当安排你去推进改变时，如下事情需得自我重复。

对改变的基本反应并非逻辑思考得来的，而是情绪化的。

作为系统开发人员，我们身处冷静、平静、理性的世界。编译器是不会为我们感到高兴或愤怒的，可能这就是为什么我们倾向于运用逻辑作为解决问题的主要方法。

在《管理转型》（Managing Transitions）中，威廉.布瑞琦（William Bridges）建议我们不要贬低旧的方式。相反，我们需要用感恩旧方式的方法来帮助推动改变。

一个更好的变化模型

我们大多数人对改变的认知：

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在这样的认知中，一个突发奇想的电子引起了一种从旧到新的直接改变。但坦白说，事情没那么简单。家庭治疗师维吉尼亚.萨提亚提出对待改变的模式：

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外来元素的引入会成为改变的催化剂催生出改变。如果没有这种催化剂，就不会有渴求改变的认知。

当你尝试去驾驭改变时，遭遇的第一件事情就是混乱。经历混乱是绝对必要的，而且没有捷径可以跨越。

对于处于混乱中的人们，可以利用转型的想法为大家带来痛苦即将结束的希望。

实践与整合（Practice-and-Integration）阶段出现在学习曲线上扬处。由于新方式下的熟练程度还不够，你们还不能完全适应，但已经意识到新方式开始发挥作用或者有成功的希望。

安全第一

除非大家都感到安全，否则就不要发起改变。而且，只有大家清楚自己不会因为提出改变或经历改变遭遇贬低或降级时，他们才会感到安全。

改变只有在容忍失败——至少是一点失败——的情况下才有机会成功。

组织型学习

经验与学习

组织型学习并不能和经验的单纯积累画等号。高科技公司可以以惊人的速度积累经验，但是他们依然无法保证如何学习跟上这种速度。

当一个组织开始考虑经验的表现形式时，此时，经验便能转换为学习。这个过程存在两种迥然不同的形式：*该组织将新的技能传授给自己的员工，或者该组织以另一种不同的方式来运作。

对于第一种形式，变化会直接带来人力资本的增加，如果接受培训的员工离开了，投资旧泡汤了，知识的传授也随之付诸东流。若是第二种形式，变化会临时性地存储在那些实施了再设计的人的大脑中。最终，它将变成整个组织的知识储备。然而由于在过渡时期，知识掌握在少数人手中，如果这些关键人物离开，整个组织的学习活动也将受到伤害。

无论采取哪种形式，组织都将面临以下风险：学习受限于一个组织留住员工的能力。

组织型学习的关键问题

组织型学习的关键问题不在于如何开展学习，而在于在何处开展。

那些处于组织顶层的人们并不会将心思放在日常的工作事物中，与之相反，底层的人们通常受限于他们所在的组织边界，可能会对一些重要的时机视而不见，很少能主导实际的改变。如果关键的学习既没有在顶层，也没有在底层发生，那就可能二者取其中。这意味着在许多组织中，多数自然而然产生的学习中心都发生在位于组织中间的管理层。成功的学习下组织通常都拥有一支非常强大的中间管理层。

管理团队

通过消除中间管理层来碾平组织结构图的确是减少学习的秘方。但是反过来却未必正确：依赖于中间管理层自身并不能让学习取得成功。为了形成一个重要的学习中心，中层管理者需要相互交流，并子啊一起高效融洽地工作。这是一个极为罕见的现象。在多数情况下，“管理团队”就是一个让人遗憾的误称。管理团队中的成员在项目状态会上虽然会集中坐在一起，轮流向上级汇报工作，但是他们彼此很少合作。

空白地带的危险

在任何规模的组织中，最适宜的学习中心通常都位于中层管理者之间的空白地带。倘若这样的空白地带成为重要的交流渠道，倘若中层管理者能够作为组织的重新设计者协同工作，共同承担，那么学习的益处便由可能获得。

构建社区

偏离公司政治

社区并不会从工作过程中自然形成，它需要被创建出来。如何创建社区，如何使其健康发展以及满足更多人的需求，这便是政治。

亚里士多德将政治学作为组成哲学的五种高尚科学之一：

  • 形而上学：对于存在、宇宙及其中事物本质的研究；
  • 逻辑学：我们认识事物的方式，基于我们的认知能力所得出的结论，以及演绎和推理的原则；
  • 伦理学：我们对人类的认识，以及由此推断出的人与人之间的交互准则；
  • 政治学：我们如何将伦理学应用到更大的人类族群当中，政治学便是关于创建并管理这样的人类族群的科学，它要求作为形而上学主题的人类在伦理行为和逻辑认知上具有一致性；
  • 美学：对超自然实体中富豪和图像的欣赏，美学告诉我们伦理学和政治学之间的和谐美。

亚里士多德政治学是高效管理的关键性实践，拒绝了它，你将损失惨重，因为这才是管理者真正的职责。相似的，资深员工也应该承担构建社区的职责。

为什么需要社区

能够成功构建社区的组织更能留住人。当员工有了足够的社区意识时，他们就不想离开了。你对人力资本的投资由此也得到了回报，进而愿意投资更多，再进而你的员工将会表现更好，也更喜欢你的公司。这种正面的增强会形成一种良性循环。

在未来，你会觉得在公司成功创建的社区才是人们真正喜欢的、尊重的，并付出自己忠诚的。这就是你的成就。

没有魔法

与任何一种艺术一样，创建一个成功的社区需要天分、勇气和创造力。同时你需要付出很多时间。你的创造形式应该是与众不同的。

快乐地工作

所谓工作，就是要使员工的效率最大化，而这已经足以剥夺他们的快乐了。当然没人直截了当地说工作本不应该快乐，然而事实却是如此。

混乱与秩序

我们经常将混乱视为自己的特殊领域，我们认为让一切井然有序就是我们的工作。开放的管理者却有一套截然不同的方法。他们愿意给其他人保留一小部分的混乱。采用这种方法，管理者的工作就是将混乱分成不同的部分，分发给下面的人搭理。

进步是我们最大的问题

混乱的程度一直在下降，特别是在新的技术领域。我们都渴望改进我们的工作方式，使软件开发这个行业能够更加有序，这是一种进步。在这个过程中，某些疯狂的乐趣就丢失了，而一个人的快乐可能正是另一个人的痛苦。无论如何，向着更加有秩序、更可控的方向前进正是大势所趋。深谋远虑的管理者不会阻止这种趋势，但也可能会适当地尝试逆势而为，从而给工作注入更多的能量。这就使得我们可以采取某种策略，建设性地重新引入少量无序。

实现该策略的几种方法：

  • 试点项目
  • 战争游戏
  • 头脑风暴
  • 激发性训练
  • 培训、旅游、会议、庆祝和撤退

当然限制不必如此严格。

试点项目

在试点项目中，我们可以抛开常规，尝试一些新的未经证明的技术。改变总是有成本的，另一方面，生产效率会随着我们采用的新技术而提高。这种总体上产生的正面效应就是霍桑效应（Hawthorne Effect），即人们在尝试新颖的东西时，所激发的能量与兴趣可以促进人们的生产下来。

根据我们的经验，采用了任何改进方法的试点项目，带来的生产效率都要大大高于平均值。这意味着，如果你选择在试点项目中采用某些新技术，可以降低你的投入。

在任何情况下，比起没有试点项目，将所有项目做成试点项目都是大有裨益的。

对于试点项目的一个警告是：在任何一个项目中不要试验超过一种类型的开发技术。虽然总是谈到标准的重要性，让人惊讶的是，很多项目管理者在试点项目中却彻头彻尾地抛弃了所有的项目标准。他们通常在同一额项目中尝试使用新的硬件、新的软件、新的质量控制过程和新的原型技术等。

实施试点项目的合理做法是每次只允许对开发过程的一个组成部分进行细微的调整。在一个最健康的环境中，项目人员应该知道，对于每一个试点项目，鼓励试验一个技术点，同时还需哟啊遵循其他的项目标准。

战争游戏

有时一些具有竞争性但又无所谓输赢的活动可以带来具有建设意义的无序性。战争游戏可以帮助你评估自己的相对优势和劣势，进而帮助企业评估自己的整体优势与劣势。

最有效的战争游戏方式是将参与人员分成不同的团队：

  • 选择一个小的开发项目或者一个人物划分清楚的项目作为实验用的小白鼠。最好能够选择公司中的一个实际项目，1～2人月的工作量。然后，选择一个新的、具有挑战性的问题。当然这个问题应该能够应用到员工的开发技能。
  • 通过发布工作的具体声明使项目以正式的方式运转。
  • 正式宣布在即将到来的周末将有一个24小时的项目锦标赛。确保所有人都能理解，将比赛安排在周末是使团队有个属于他们自己的地方进行比赛。鼓励每个团队由四个人组成，比赛完全基于自愿原则。
  • 事先发布工作声明，并且规定游戏规则和目标。
  • 锦标赛开始当天，仅参赛人员出场，提供他们之所需。让所有团队都做相同的工作，以确保他们之间的确属于竞争关系。
  • 为比赛安排组织者，他们的职责是确保每个人都遵循那些基本的原则，防止致命问题的发生。如有团队取得阶段性成功，应营造出锣鼓喧天的欢庆感觉。
  • 寻找机会让每个人都能在某种程度获胜。要大声宣布任何团队取得的任何成就。
  • 安装获胜产品，或者同时安装多个获胜产品。小心记录产品稳定性、缺陷数量、用户接受程度、改变所需成本等任何有可能影响产品成功的信息。然后，将这些数据报告给开发团队。

需要注意：首先，这些事情是要花钱的；其次，可以多花些时间凸显项目中的问题，使组织者活跃起来，进而引入更多的检查点和阶段性成果。再次，根据项目所需时间来准确地界定项目范围。最后，在食物上要显得慷慨一点。

通宵进行比赛往往会带来更多的乐趣，人们总是喜欢共患难，精疲力竭，让每个人都能看到其他人头发凌乱、不修边幅的邋遢样子。

头脑风暴

头脑风暴没有多少规则，我们的目的就是要在整个过程中制造混乱。在头脑风暴中，负责人应该保证整个过程既是无序的，又是愉快的，而且能够产生出实际的成果。作为组织者，你需要强调的是点子的数量而不是质量，要让整个过程非常松散，甚至有些愚蠢。我们不在过程中对征集的点子进行评判，而是在之后做这样的事情。作为组织者，当发现大家没有什么点子可出时，可以采取以下措施：

  • 类比思考（大自然是如何处理整个相似问题的？）
  • 反其道而行之（我们所要达到目标的反面是什么？）
  • 身临其境（如果是你，你会如何解决？）

培训、旅行、会议、庆祝和撤退

特别是对于正在成长的团队来说，值得花钱让他们走出办公室。毫无疑问，好的秩序是我们日常工作之所需。但是，我们依然希望能够看到一些冒险和一些适当的具有建设意义的无序性。

自由电子

小作坊现象

作坊式创业者，他们要么编写程序要么从事设计工作，要么负责管理，想什么时候工作就什么时候工作，每做完一个项目都会休上两三个月的假。他们拥有更多的自由，更多的休假时间，更多的选择工作的机会。他们工作得更加愉快，挣钱也更多。

同事、大师、内部创业者

企业面临巨大的压力，他们需要向那些最优秀的员工提供更好的工作环境，以防止这些员工转行到作坊产业。其中一种途径便是创造一些职责比较松散的职位，工作在这些职位上的员工有更大的话语权来决定自己的工作。极端情况下，他们的任务甚至可能是一个空头支票。

增加“自由电子”式职位的作用远远不止于应对作坊产业这么简单。在现代企业中，之所以存在如此之多的大师、内部创业者和内部咨询者，是因为这些企业的盈利依赖于他们。这些“自由电子”以不成正比的方式为公司创造着效力。他们被这种工作方式所激励，从而积极思考如何反过来回报自己的公司。

没有前车之鉴

在西方世界中，西方人认为事情都应该由本人自己处理，或者他们可以自行决定从什么地方获取建议。但是这种自由主义到了工作场所便销声匿迹了。在工作中，我们认为每个人都需要一个确切的方向，这个方向是由我们的上层制定的。大多数人把从老板哪里获得工作计划，然后按时完成该计划当作成功。

最好的管理者就在于有能力找出少数几个关键的苗子，这些苗子既成熟稳重，又视野开阔。找到后，就放手让他们去干。

霍尔加.丹斯克

即便只是针对组织内部进行的单个具有实质性的改变，也会给企业带来巨大的好处。

然而，为什么是我？

即便只是做出单个改变，单纯利用一个人的力量也会很困难。在我们主张的这些改变中，成功的关键就在于你不要去尝试和公牛进行搏斗。事实上你也没有强大到可以做到这一点。

一个人若是单独行动，那就没办法产生出有意义的变化，而且你也没有必要这样单独行动。

沉睡巨人

霍尔加.丹斯克——丹麦传说中的“沉睡巨人”，在国家处于和平时，他安静地睡着。但是一旦国家处于危险中，他便会苏醒，面目是否狰狞。

要是企业内部存在太多的熵，太缺乏常识，就濒临危险了。你的那些同事和下属平时极为理性，一旦耐性耗尽忍无可忍，他们可能就化身为巨人了。无论他们是不是在为全局着想，只要他们看到一些愚蠢的事情时，就会直接指出。而一些损害工作环境的行为的的确确是彻头彻尾的蠢行。

醒来吧，霍尔加.丹斯克

要唤醒这样的巨人并不难，如果我们所做的傻事太过明显，只需要一根很小的导火索就能唤醒他们。

书籍