OKR 小记——《黄勇的 OKR 实战笔记》

OKR 体现了一种承诺精神，这也是社会心理学中提到的“承诺和一致原理”，即人们通常会将自己的承诺与行动保持一致。

基本概念

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OKR 是一套科学的目标管理工作法，它起源于 Intel，发展于 Google。它由 O 和 KR 两部分构成，O 表示 Objective（目标），KR 表示 Key Result（关键结果）。

  • O 比较容易理解，它代表着一个明确的方向，我们需要朝着这个方向前进；
  • KR 用于验证目标是否已达成，它是一把衡量目标的标尺。

制定 OKR 只是整个 OKR 落地过程的开始，为了实现你制定的目标，需要在 OKR 执行过程中不断地跟踪 KR 的进度；并且，当外界环境变化后，还可能对现有 OKR 及时更新，这可能是进度或者内容上的更新；如果必要，你还需要将自己的 OKR 向他人同步，以便他人及时了解你的变更对他们带来的影响。

因此，OKR 执行过程是一个持续的阶段，它不仅关注结果，也关注过程，可能也需要多人协同。

一般情况下，我们需要给自己的 OKR 设置一个周期，当周期结束后，我们需要及时对当前 OKR 做出评估，也要为下一周期制定 OKR，让整个过程连续起来，从而更有节奏。往往需要通过固定周期和节奏，好的习惯才能逐渐养成。

目标对齐

以上只是 OKR 的最简单“玩法”，如果你需要在企业中使用 OKR，还需要考虑目标之间的对齐。

比如，你是一位技术部门的负责人，你制定的部门 OKR 需要向公司 OKR 对齐，你部门员工所制定的 OKR 需要向部门 OKR 对齐，我们称这样的对齐方式为**“向上对齐”**。

除此以外，还有**“水平对齐”**，表示你制定的 OKR 需要向协作部门的 OKR 对齐，员工 OKR 之间也可能会存在水平对齐。

为什么 OKR 会被企业广泛应用？因为 OKR 能够：

  • 与企业的战略目标对齐，让战略变得更加聚焦；
  • 让全员为企业共同目标付出努力；
  • 让员工在付出努力的同时，也能享受到自己的参与和贡献。

OKR 就是如此之神奇，我认为它的神奇之处主要体现在以下 4 个方面：

  • 专注：OKR 使方向更加聚焦，专注解决核心问题，提倡要事第一原则。
  • 透明：OKR 让沟通更加透明，增强彼此间的信任，建立共识，达成共赢。
  • 激励：OKR 设定的目标挑战越大，成就感越大，对人的激励效果就越好。
  • 简单：OKR 理解容易且用法简单，用数据和事实说话，结果容易度量。

如何使用 OKR 才能做到“上下同欲”呢？我的建议是：

    1. CEO 首先制定“公司 OKR”，即组织目标，并将组织目标与部门负责人沟通。
    1. 部门负责人再去制定“部门 OKR”，即团队目标，并将团队目标与组织目标对齐，与 CEO 确认后再与员工沟通。
    1. 各个员工充分理解了团队目标后，再去制定自己的“员工 OKR”，即个人目标，并将个人目标与团队目标对齐，并与团队负责人确认。

正因为在目标制定过程中，有“自顶向下”的沟通，又有“自底向上”的对齐，因此，OKR 的实施也让沟通变得更加透明了。

OKR的制定

对于 O，你需要做到以下三点：

    1. 方向明确：目标不能太抽象，也不能含混不清，要让每个人都能看得懂。
    1. 目标对齐：下级要对齐上级的目标，即向上对齐，平级还要相互对齐，即水平对齐。
    1. 时间限制：目标需要有时间边界，不能遥遥无期，而且时间边界要恰到好处。

比如，“做一家成功的企业”这样的 O 就不满足要求，因为它的方向不够明确，也缺乏时间限制，什么是成功？需要多长时间才能成功？还不如改为“做一家 102 年的企业”。

对于 KR，你同样需要做到三点：

    1. 有挑战性：关键结果要有挑战性，拒绝平庸，拒绝不切实际，要做到“跳一跳，就能够得着”。
    1. 容易度量：无法度量的关键结果是没有任何意义的，宁可抛弃。
    1. 不是任务：关键结果需要对目标产生直接影响，它不是日常任务，也不是行动计划。

总地来说，制定 OKR 需要遵循“SMART 原则”，你需要尽可能满足以下五个要求：

  • Specific：具体的
  • Measurable：可度量的
  • Attainable：可实现的
  • Relevant：有相关性的
  • Time-bound：有时间限制的

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一个 OKR 可以包含多个 O，每个 O 又可以包含多个 KR。可见，O 和 KR 之间是“一对多”的关系。既然 OKR 需要考虑时间限制，那么 O 就不应该设置太多，最多不要超过 3 个，否则就容易导致精力有限，不够聚焦。

同样，每个 O 所包含的 KR 也无需太多，最多也不要超过 3 个。如果你需要做到绝对聚焦，那么就使用 1 个 O 吧，因为其他的 O 通常都是多余的。

OKR结构

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OKR 的基本原则和数据结构是比较简单的，那么使用 OKR 也不会太困难吧？然而，往往越是简单的事情，我们越容易犯错误。正确使用 OKR，建议你使用以下“三板斧”：

    1. 制定 OKR：自顶向下地制定目标，自底向上对齐目标。
    1. 执行 OKR：唯有做到持续追踪、持续更新，才能做到拥抱变化。
    1. 评估 OKR：周期性地评估和复盘，持续改进、持续迭代。

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OKR 不是静态不变的，而是动态可变的，这一点和“敏捷”有异曲同工之妙，它们都是为了拥抱变化，其精髓都在于，在 Volatile（不稳定）、Uncertain（不确定）、Complex（复杂）、Ambiguous（模糊）的“VUCA 时代”下，OKR 能帮助企业获得商业上的成功。

比如某个人OKR：

O1：在“极客时间”上发布精品 OKR 专栏
KR1：专栏“累计订阅数”达到 10000 人
KR2：文章“平均打开率”达到 50%

O2：成为一名 OKR 推广大使
KR1：做 10 场关于 OKR 的公众演讲
KR2：帮助 5 家企业成功落地 OKR

OKR 与 KPI 有何区别？

KPI 是 Key Performance Indicator（关键绩效指标）的缩写，它是全球最流行的绩效管理工具，也是一套先进的绩效管理工作法。

1. 关注对象

OKR 与 KPI 二者的关注点不同，OKR 关注的是目标是否达成，而 KPI 关注的却是结果是否完成。OKR 的目标野心勃勃和无限挑战，而 KPI 体现的是制定的指标是否可以达标。

因此，KPI 更适合对绩效设置指标，最终对指标进行考核，成为绩效考核的利器。

2. 核心原理

OKR 的核心原理在于“目标对齐”，而 KPI 的核心原理却在于“指标分解”。

OKR 提倡的是下级对齐上级的目标，通过下级目标的达成，从而促成上级目标的达成。比如说，技术团队的整个目标是“提高软件开发效率”，如果你作为技术团队成员，那么你的个人目标可能是“精通开源框架用法”，你的个人目标与团队目标是对齐的。

而 KPI 却是根据上级的指标，逐级分解到下级中去，也就是让下级去“背”上级的指标。比如说，上级领导的 KPI 是“年销售额 1 个亿”，你是他团队里的销售人员，他给你的 KPI 是“年销售额 1000 万”。

3. 实操过程

在实操过程中，OKR 是鼓励员工自己去制定目标，能激发其主观能动性，而 KPI 却是领导去下达指标，员工去接受任务，中间难免会有“讨价还价”的过程。

因此，员工首先需要更深层地理解领导制定的 OKR，并采取必要的沟通，这样才能更好地制定自己的 OKR，而 KPI 却忽略了这个理解和沟通的过程，更多体现的是员工的执行力。

然而，如果领导只看结果，不看过程，那么可能就会引发“为了完成任务，宁可不择手段”的一些不良现象，甚至可能还会违背企业核心价值观，这显然不是作为领导者所希望看到的。

4. 用户行为

不难看出，OKR 让我们更愿意主动地挑战，而 KPI 却让我们不得不被动地执行。

正是因为 OKR 促生主动挑战，才更能让每个人产生思考，最大化地激发主观能动性，愿意去努力挑战“不可能”，而 KPI 的挑战性都是领导们预先设置好的，我们恰恰失去了这一主动思考过程。

5. 利益关联

最后需要强调的是，OKR 与利益不直接相关，而 KPI 却与利益挂钩。

因为 OKR 是帮我们完成目标的工具，并非在制定目标时，就告诉了我们完成目标后将得到哪些利益；而 KPI 却是在制定时，就已经预先告诉我们指标达到后，可以具体得到多少利益。

如果让 OKR 与金钱激励直接发生关联，将改变 OKR 成长驱动的本质，而变成利益驱动，这不是 OKR 所推崇的精神。所以，我建议你不要直接将 OKR 与利益挂钩。

这里，为了更加清晰表达以上内容，并有利于你去思考和记忆，我梳理了一个表格供你参考，如图所示：

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可见，OKR 以过程论成败，KPI 以结果论英雄。因为 OKR 重视过程、关注成长、勇于挑战，而 KPI 关注结果、被动执行、利益挂钩，所以从员工可接受程度来看，似乎 OKR 更有“人情味”，更能体现人的价值

OKR 可以取代 KPI 吗？

OKR 是目标管理工具，KPI 是绩效管理工具。目标包括绩效，但不局限于绩效，也就是说，OKR 中可以允许添加与绩效相关的内容，但需要注意的是，一定不要将绩效与考核挂钩，更不要与奖金或薪资挂钩。

比如，研发团队在交付项目时总是延期，你希望将“无延期上线”这项绩效指标放入 OKR，这样做是可以的，但你一定不要告诉团队“如果项目发生延期需扣工资，如果提前或准时上线可发奖金”，否则 OKR 就会变成一种利益驱动的工具，以后一旦缺乏利益，团队也就缺乏动力了，最终结果是 OKR 被“玩坏”了。

从客观上来讲，KPI 是工业时代下的产物，它提倡用结果来说话，进而减少过程中的管理成本。在工业时代下，其实更多的是“推算型工作”，它是根据一系列现成的指令，按照某种途径达到某种结果的工作。比如，拧螺丝钉，这类重复性机械劳动，就属于推算型工作。

然而，现在是互联网时代，在这一时代下，更多的是“探索型工作”，与推算型工作相反，它没有现成的指令、规定和方法可以遵循，必须试验各种可能性，设计出新的解决方案的工作。比如，开发一款用户喜爱的互联网产品，这就属于探索型工作。

我认为，推算型工作更适合用 KPI，探索型工作更适合用 OKR。

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OKR 与 KPI 如何结合使用？

OKR 关注的是结果和过程，更关注过程，而 KPI 关注的只是结果，实质上这两者是可以做到完美结合的。而且我认为，OKR 与 KPI 有效结合，才能实现“1+1>2”的价值。

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OKR 与 KPI 在我们团队中被有效地结合运用起来，我的体会是：KPI 中包括的绩效指标一定是只看结果，而不看过程的，只要结果达到了就行，而 OKR 需要更多地关心过程，从结果中判断目标的具体达成情况。因此，我们需要打造一个**“以 OKR 为主并以 KPI 为辅”**的研发团队。

此外，我们作为团队领导者，在团队中建制度，一定不要“一言堂”，而要善于引导式提问，让团队伙伴们去思考，因为只有大家内心认可了，才会去坚决执行，而我们要做的是不断学习如何成为一名“教练型”领导者。

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比如

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制定 OKR 时，需要“自顶向下”沟通，还需要“自底向上”对齐，让下级更加充分地理解上级的目标及其意图。在这个想法沟通和思路对齐的过程中，需要了解上下级分别需要做哪些事儿：

  • 上级：需要根据自己的经验，对团队价值进行全局性思考，才能制定出合理的目标。
  • 下级：需要根据自身岗位特征和个人成长诉求，从思想和行动上充分支撑上级所制定的目标。

由此可见，只有大家朝着同一个方向使劲，最终才能实现公司的组织目标，从而使得全员共同推动企业战略目标的达成，这才是 OKR 的最大价值。

需要补充说明的是，我们在制定目标时，要尽可能与上级目标保持对齐，而不是完全对齐。比如，你作为技术团队领导者，制定出“打造一支具备工程师文化的技术团队”的目标，它无需向任何的组织目标对齐，你更多的是希望技术团队各成员与这个目标相对齐。同理，在制定个人目标时也是这样，做到尽可能与团队目标对齐即可。

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此外，在企业中推广 OKR 时，请务必记住以下三点：

    1. 一定不要强制性地去推广 OKR，更不要在大家概念不一致的情况下就大规模推广 OKR。
    1. 当大家对 OKR 理解不一致时，一定要请外部 OKR 专家到企业内部做 OKR 培训，才能快速建立共识。
    1. 要充分发挥你的领导力去影响身边的人，让高管们对 OKR 表示认同，让团队成员们尝到 OKR 的甜头，这才是我们作为领导者需要去做的事情。

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团队文化是落地 OKR 的先决条件，你打算在团队中落地 OKR，就一定要逐步建立起公开透明、信守承诺和勇于挑战的团队文化。

而除了团队文化以外，你的团队也需要内驱力，只有将团队文化和内驱力二者相互结合，OKR 才能顺利落地。

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**OKR 是自驱力较强的人自我成长的利器，一定要了解 OKR 的这一特性：OKR 落地不需要让人在后面不断催促，然后才能出结果的。**否则，就必然会适得其反。在这过程中，如果你用了 OKR，反而让大家产生了更大的压力，那就起反作用了，因此也失去了 OKR 原本的“功效”。

产品技术团队能够进行有意义目标管理的先决条件：部门应该对产品的设计、开发和交付的整个过程负责，具有相当程度的主控能力；部门不是围绕客户项目展开工作的开发服务性团队，而是要围绕自己所拥有的产品和项目展开工作；公司的成败很大程度上取决于产品本身的特性和表现，对销售市场环节的依赖度有限。

加班的目的是要推动 KR 的达成，进而实现 O 的实现，否则就是没有目标性质的加班，属于无意义的加班。

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    1. 我们做任何事情（包括加班）都要有目标，凡是有目标的，就能使用 OKR。
    1. 制定 OKR 绝不是拿团队的 KR 作为自己的 O，而是用自己的 O 去对齐团队的 O。
    1. 公司每个人都要有自己的“个人 OKR”，我们都应该为自己所在的团队而贡献力量。

OKR 如何制定才会让人有执行的动力呢？换句话说也就是，你如何做才能最大化地达到 O 的执行效果？这取决于：O 是否能做到激励并鼓舞人心。

举个例子，如果你将 O 制定为“打造工程师文化”，可能就无法起到鼓舞他人的作用，此时你不妨将其改为“打造能让每个人都喜爱的工程师文化”，修改后，效果也显而易见，看上去会让大家更愿意为实现这样的目标而付出更多努力。

此外，我想告诉你的是：O 并非遥不可及，它必须在短期可实现。来细致说说我的理由，O 并不像企业的终极目标那样，需要不断通过长期努力才可能被实现。

在制定 O 时，你需要注意以下三条核心原则：

    1. O 要有实际价值，你要深度思考。
    1. O 要能激励人心，你要善于表达。
    1. O 要短期可实现，你要脚踏实地。

关于 O ，这里我想跟你分享三条注意事项：

    1. **O 尽可能要以动词形式开头。**例如：打造……、建设……、实现……。
    1. **O 用通俗易懂的语言来表达。**一定不要写一些自认为“高大上”的词汇，除非大家理解上都可以达成一致。
    1. **O 最好能附上一句目标描述。**建议为 O 增加一句话描述，就“为何我要写这个目标？”这一问题，来向大家讲解。

KR 是针对 OKR 中“How”的层面，它解决了具体“怎么做”的问题。

其实，很容易就能体会到，O 是定性的，KR 是定量的。因此在制定正确的 KR 时，要有一个最基本的原则，也是最容易掌握的原则，判断点的关键在于：就看 KR 中是否有“数字”，是否具备“用数据说话”这一特性。

当然，数字既可能是“显性”的，也可能是“隐性”的。针对具体情况，你可以这样来观察：

  • 它可能是一个具体数字，这有点像 KPI 中的指标，例如：“确保生产环境中 P0 级别的 Bug 数为 0”。
  • 它也可能是一个数字范围，就像“从多少到多少”那样，例如：“让单元测试覆盖率从 0 上升到 50%”。
  • 甚至它可能看上去像一个**“里程碑”事件**，也可理解为数字上是从 0 到 1，结果上是从无到有，例如：“5 月底之前上线产品 2.0 版本”。

不过，KR 仅仅具备“用数据说话”特性还不够，你还需要让 KR 中包括的“数字”变得更有挑战性，这也是 OKR 工作法所推崇的精神。而 OKR 是需要个人来自主制定的，它是挑战我们所制定的目标最终能否达成的工具。制定 KR 的挑战，你跳一跳就能够得着，后面再不断给自己提更高的要求。

关于制定 KR，你需要遵循的三条核心原则，我按照重要程度依次列出来：

    1. KR 要支撑目标，需要与 O 直接关联。
    1. KR 用数据说话，需要通过数据去度量。
    1. KR 具备挑战性，难易度设置需要恰到好处。

除了 KR 制定的三条核心原则以外，我也想告诉你关于 KR 的三点注意事项：

    1. **KR 需要通过努力才可能完成。**可能是实现难度较大，或者是它的时间成本较大。
    1. **KR 不是日常工作或行动计划。**实际上，KR 是完成一系列任务后才能得到的结果。
    1. **KR 必须要具备良好的实操性。**当写完一条 KR 后，试着经常问自己“这条 KR 应该如何去实操呢？”。

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如何推动团队高效执行 OKR？

通过在团队中执行 OKR 一段时间后，对于团队与个人 OKR 而言，我们也都沉淀出自己的一些心得，我将其整理并归纳为了以下三点：

    1. OKR 需要设一个固定的执行周期，我们可以将此周期定为 3 个月。
    1. 将 OKR 制定完毕后，必须定期对它的内容、进度、信心指数进行更新和同步，这样才能最大化避免 OKR 更新不及时，从而导致信息不对称的风险。
    1. 只有将 OKR 与自己的日常工作任务关联起来，并通过任务去驱动 OKR 完成，才能提高执行效率，达到高效。

本周哪些工作让你的 OKR 进度有所推进，具体推进了多少，以及影响了你的哪个 KR 和哪个对应的 O。

只需增加这一个动作，你就能将 OKR 工作法无缝地整合到你的团队工作流中，还能非常容易地将你的任务与 OKR 建立关联。这里面的核心秘诀在于：将任务与 OKR 之间看成是一个“二级驱动”关系，即任务驱动 KR 的完成，进而促使 KR 驱动 O 的达成。

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当我们团队第一次花了整个季度执行 OKR 时，临近结束，我们需对本季度的 OKR 进行评估。为了让评估更加具有全面性，我使用了一套科学的评估机制，是分别从个人、同事、主管三方面推进的，具体实操步骤如下：

  • 第一步，每个人对自己的 OKR 完成情况进行评分，这指的是针对每项 KR 进行评分，最终的平均分即为 OKR 最终评分。
  • 第二步，分别由两位同事对自己的 OKR 进行评分，一位是自己的团队伙伴，另一位是其他团队伙伴，两人站在不同的角度给自己对 OKR 的完成情况进行评分。
  • 第三步，由上级主管对自己的 OKR 完成情况进行评分。

除了以上评分步骤以外，我还给出了一种 OKR 评分算法：

OKR 评分 = 自我评分 x 20% + 同事评分 x 30% + 主管评分 x 50%

通过实践结果证明，以上评分步骤和评分算法比较合理，也得到了团队的一致认同，为了让大家更加重视这次 OKR 评估，我们花了一周时间来做这件重要的事情。在此之前，我还亲手为团队伙伴们制作了 OKR 评估电子表格，方便大家在统一的模板中进行操作。

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什么是 OKR 评估的最佳实践？

在此需要说明的是，关于 OKR 评估的“最佳实践”，以下所讲的相关内容仅代表我个人的观点。你可以根据实际情况，有选择性地参考，只希望能给你带来一些启发。

标准简化

首先，我对 OKR 评分标准做出了一些简化。对于 KR 而言，曾经的评分范围是从 0 到 1.0，大家一般对基本达成的 KR，评价为 0.7 分左右，有些比较自信的人可能会给自己高于 0.7 的分数，反之，有些不太自信的人往往给自己低于 0.7 的分数。既然每个人心中的评分标准都不太一样，那么现在我就将这一标准固定下来，具体评分标准如下：

  • 1.0 分：不可能做到，但实际做到了。
  • 0.7 分：希望能做到，实际也做到了。
  • 0.3 分：肯定能做到，实际也做到了。
  • 0 分：肯定能做到，但实际没做到。

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流程简化

除了在评分标准上做了简化以外，我也对评分流程进行了简化。曾经的评分流程是：自我评分 - 同事评分 - 主管评分，由于考虑到同事们可能会打“感情分”的情况，因此我直接将此流程简化为一个步骤了，即自我评分。目的是想让大家为自己的目标去负责，也就是说，自己的承诺，由自己去兑现，OKR 评分完全由自己来决定。

所以，我也将 OKR 排名和奖励方式全部摒弃了，这些有悖于 OKR 的初衷，因为每个人的能力和要求各不相同，目标不是拿出来做比较的，更不能由此而判断甚至断定“谁做得好与不好”。

最后，我重新对 OKR 评估规则做了优化，团队也重新回到了 OKR 落地执行的正轨上，从此评分不再繁琐，也不再令人产生不满，更多的是尊重我们每个人内心的想法。让大家意识到你期望自己成为怎样的人，那么需要通过不断地自我挑战，你就有可能实现自己的目标，进而激发其内驱力等。

综上所述，最好的 OKR 评估方式就是自评，而 OKR 评估也是自我管理的有效手段。

在每个 OKR 周期结束后，团队伙伴们可以坐在一起，按照以下四个步骤进行复盘：

    1. 审视目标
    1. 回顾过程
    1. 分析得失
    1. 总结规律

如何使用 OKR 复盘四步法？

我个人的实践经验是，**OKR 复盘一定要在会议上进行。**大家一定要面对面交流，会议时间最好不要超过 3 个小时，中间可以预留 10 分钟茶歇时间，你作为会议组织者和主持人，需要严格把控会议时间和节奏，最好能预先请一位同事做会议记录。具体操作步骤如下：

1. 审视目标

第一步称为“审视目标”，此时你需要问自己几个问题，比如，**为何当初你要制定这样的目标，而不是其他目标？你所制定的目标现在达成了吗？如果没达成，现实和预期之间的差距在哪里呢？**就这些问题，我们每个人都需要做出一个明确的回答。

我的建议是，你可以请大家去公开表达，每个人限时 3 分钟，可以提前给大家 1 分钟时间思考。

2. 回顾过程

在大家每个人说完一遍后，我们便进入到了下一步骤，即“回顾过程”。此时，我们需要回答几个问题，比如，**整个目标执行过程是如何执行的？你大致分为几个阶段去执行？每个阶段中发生了什么重要事件？**这个步骤仍然需要每个人去讲述。

此时，你可以给大家 3 分钟时间提前思考，并在纸上写下自己即将要发言的核心内容。如果审视目标过程中的发言顺序是顺时针方向，那么回顾过程过程中可以逆时针方向发言，每个人可用 5 分钟时间去回顾自己目标的执行过程。

3. 分析得失

接下来，我们进入第三步“分析得失”，此时可以让大家自由发言。如果刚开始做 OKR 复盘，大家可能不太熟悉，你不妨亲自为大家做个示范，这样也能将气氛调动起来。比如，你可以告诉大家：在这次 OKR 周期中，哪些方面你做得很好？为什么好？哪些方面你做得不够好？为什么不好？

此时，仍然需要控制时间，我的建议是，要求每个人的发言不要超过 10 分钟，提前约定好发言时间，可防止“话痨”出现。

4. 总结规律

最后一步是“总结规律”，此时你需要像一位教练一样，问你的队员们：**如果再次做同类事情，你会怎么去做？通过这次交流，对我们后续的工作有何指导？我们收获了哪些规律、原则、方法论？**而且，这一步还非常考验你的领导力，你需要鼓励大家做出总结和提炼要点，不能只是你自己在台上唱独角戏，你还需要时不时帮助大家做分类和聚合。

总之，这个步骤绝对是一项技术活，刚开始做可能效果不太好，但你会发现，每次都比上次要好很多。

记住！整个复盘过程，都是你在做话题引导，并不断把控会议节奏。当然，你完全可以请值得培养的伙伴来做会议主持人，从而也能帮助他快速提升领导力。

OKR 教练的最大价值，总地来说，在于以下三点：

    1. OKR 教练能够帮助团队找到 OKR 落地捷径，避免大家去走不必要的弯路。
    1. OKR 教练通过自身的知识和经验，引导并激发大家思考，从而制定出合理的 OKR。
    1. OKR 教练在团队落地 OKR 过程中起到了推动作用，任何人都可以成为 OKR 教练。

总的来说

    1. OKR 不要与个人利益直接挂钩，但可以与个人利益间接关联。
    1. 将本职工作放入“承诺型 OKR”中，将个人成长和团队贡献放入“愿景型 OKR”中。
    1. 对于“愿景型 OKR”而言，应该按照低于 50% 的信心指数来制定 OKR。

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什么是敏捷？

由上述讲述内容可知，敏捷强调个体之间的互动，要求能够发布可以工作的成果，提倡跟客户建立合作共赢，也推崇拥抱变化的思维。

在十多年前来看，敏捷确实是一套先进的方法论，虽然在传统软件开发领域，其实大家更在意的是流程、工具、文档、合同、计划这类不变的东西，但是人们所处的外界环境在不断变化，面对的业务也在不断变化，人们常说“唯一不变的就是变化”。逐渐地，人们开始接受敏捷，并认同它所主导的核心价值。

另外，在敏捷宣言提出后，业界也出现了一些偏实践的敏捷方法，例如：XP 极限编程、Scrum 敏捷方法、看板等。而这些敏捷方法中包括了很多有价值的工具，比如，每日站会、结对编程、代码评审、持续集成、测试驱动、计划扑克等。

Scrum 敏捷方法

尤其是 Scrum 敏捷方法，还提出了团队的角色分工和协同流程。

比如，由 Product Owner（产品负责人）负责维护 Product Backlog（需求池），由 Scurm Master（项目负责人）召开 Sprint Plan Meeting（计划会议）和 Daily Scrum Meeting（站立会议），最后全员一起参与 Sprint Retrospective Meeting（回顾会议）。

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实质上，Scrum 敏捷方法的核心思想，就是将不断变化的业务需求放入 Product Backlog， Product Owner 从 Product Backlog 中取出优先级较高的需求并将其放入 Sprint 迭代中，随后定期发布一次迭代，每次发布都需向客户交付可以工作的软件。

此外，Scrum 的会议也在此过程中扮演了重要的角色，不仅跟踪了进度，也能起到计划和复盘的作用。

可见，每次 Sprint 的迭代都是一个固定的阶段，该阶段包括了一些具体的任务，我们通过完成这些任务去实现阶段性的目标。这样一来，基于“任务驱动”的方式看似敏捷，而在实际应用过程中，往往又会遇到一些现实问题。

每个人将自己的 OKR 写在卡片上，并将 OKR 卡片贴在看板上。所有人的 OKR 就像下图这样呈现：

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  1. 想初步落地 OKR 时，可以使用“OKR 看板”，先把形式和体验做出来。
  2. 当 OKR 初见成效时，再使用“OKR 周报”并结合“OKR 看板”的一系列游戏化玩法。
  3. 大规模使用 OKR 时，此时才需要选择或开发一款适合自身的 OKR 软件。

软件是我们对业务理解后的产物，软件的价值在于固化操作、提高效率、沉淀数据。因此，在落地 OKR 过程中，短期不要对软件的价值过于高估，长期不要对软件的价值过于低估。