思维逻辑随手记（持续）

start date: 2020-06-27

解决问题的三大思维

逻辑思维：
- 广度：
  - MECE
  - 思维图
- 深度：
  - 逻辑树
  - 金字塔结构
- 排列：
  - IPO
  - TOC
  - 故事法
- 联系：
  - 因果关系/相关关系
  - 亲和图法
水平(横向)逻辑：
- 灵光一闪：
  - 头脑风暴
- 绞尽脑汁：
  - 缺点、期望列举法
  - SCAMPER
- 模仿：
  - 感染/模仿
  - 类比法
批判思维：
- 可视化：
  - 直方图
  - BATNA/ZOPA
- 对比：
  - 利弊分析
  - 一致性/差异性分析
  - 二难推理
- 想当然：
  - PAC思考
  - 奥卡姆剃刀
  - 认知偏差

1、逻辑思维

逻辑思维=纵向思维，抽丝剥茧步步解决问题的数学思维，方法有演绎法和归纳法。
逻辑思维是从广度、深度、排列和联系的切入点来思考问题，它共有9种思维框架。

逻辑思维，针对过去事实或推断，就事物用演绎法和归纳法的思考来进行判断。

2、水平思维

水平思维=横向思维，从解决问题的多样性方面，找出最优方案，方法有类推思考和假说思考。
水平思维是从灵光一闪、绞尽脑汁、模仿为切入点来思考问题，它共有5种思维框架。

3、批判思维

批判思维=探索性思考，怀疑现状，先想清楚要达到的目的，再去找办法的探索性思考。方法包括辩证法和反证法。

批判思维是从可视化、对比、想当然为切入点来思考问题，它共有8种思维框架。

黄金圈法则

《程序员的三本书》

业务分析

业务分析指应用特定的方式或方法，把复杂的需求拆解成简单且容易理解的对象，并找出这些对象之间的关系。业务分析也是系统开发中最重要、最困难的阶段，只有依据业务分析的结果，运用合理的思想和方法，才能设计出理想的系统架构。

基本

每个人都知道自己要做什么，一部分人知道自己要怎么做，但只有极少一部分人知道自己为什么要这么做，这就是很著名的黄金圈法则，也叫做2W1H分析法。黄金圈法则源于知名广告人Simon Sinek的发现，是由为什么（Why）、怎么做（How）、做什么（What）三部分组成的由内到外的思维方式。

黄金圈法则的三个层次与人脑的三个皮层精确对应。人脑最外层为新皮层，负责理性思维分析和语言；中间层和最里层为边脑，负责情绪和行动，以及行为和决策。从外到内沟通时，通过说明“做什么”能够帮助我们理解大量的复杂信息。利用理想思维，它擅长分析，但不会促使人采取行动。但从内到外沟通时，是直接对应控制决策过程的。

先从问题本身入手，会让你的思维逻辑简单，直接，犀利。

结构化思维

《程序员的三本书》

1.概念

简单来说，结构化思维的定义就是：逻辑+套路。结构化思维存在的价值，是帮助我们更好的理解和记忆。

表达要有逻辑：所谓逻辑是指我们的结构之间必须是有逻辑关系的。想让内容有逻辑关系，我们要学会四种组织思想的逻辑关系：
- 1）演绎（因果）顺序：“大前提、小前提、结论”的演绎推理方式就是演绎顺序。比如，经典三段论：所有人都要死，苏格拉底是人，苏格拉底要死。
- 2）时间（步骤）顺序：“第一、第二、第三”，“首先、然后、再者”等，很多的时间顺序同时也是因果顺序。
- 3）空间（结构）顺序：“前端、后端、数据”，“波士顿、纽约、华盛顿”，化整为零（将整体分解为部分）等都是空间顺序。
- 4）程度（重要性）顺序：比如“最重要、次重要、不重要”等。
  实际上，所有的逻辑关系都在这四种顺序之内。只要我们的思想和表达在这四种逻辑顺序之内，就是有逻辑的，否则就会显得没有逻辑性。
做事要有套路：套路是指我们解决问题的方法论，这个也非常重要。比如，5W2H 分析法就是一个非常好的，可以帮助我们分析问题的一个”套路”。试想一下，面对任何一个问题，你都能从 Why、Who、When、Where、What、How 和 How much（如下图所示），七个方面去思考。是不是比不知道这个方法论的人，用点状的思考，5W2H 分析法就全面得多。

逻辑是一种能力，而套路是方法论，是经验。逻辑是道的东西，而方法论是术的东西。二者都很重要，只有熟练的掌握二者我们才能更好的进行结构化思考。

2.运用

总的来说是有两个步骤，首先是“建立中心”，然后再进行“分解”。

建立中心：建立中心也就是要定义清楚要解决的问题，要明确目标。是我们结构的顶层节点，也是一种以终为始的思考方式。也就是说，我们首先要搞清楚 why，然后再进行 how。建立中心有两种方式：
- 1. 自上而下：适用于问题比较明确的情况，我们只需要找到问题的核心要素即可，然后进行展开即可。
- 1. 自下而上：对于问题不够明确的情况，我们需要对多种杂乱的内容，进行分类、剪枝、归纳汇总成一个中心。
    建立中心通常不会是一次成型的，随着对问题理解的变化，对中心的抽象也会进行相应的调整。不同的抽象层次其面对的问题宽度是不一样的。具体要用哪个层次的抽象作为“中心”，要视具体情况而定。
结构化分解：确定完中心之后，我们需要构建一个结构，使用结构化的思维对问题进行分解。分解的策略就是我们上文提到的四种逻辑顺序，即演绎顺序、时间顺序、空间顺序和程度顺序。
在做空间分解的时候，要注意满足 MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，相互独立，完全穷尽）原则。
比如我们要对衣服进行分类，如果按照季节和风格进行分类，就会出现互相重叠，并且不能穷尽的情况，也就不满足 MECE。这种分类是逻辑混乱的。
问题的本质是目标和现状之间存在的差距。我目标年收入100万，今年只赚到了50万，问题就是如何再赚50万。同理，老板说“今年利润不如去年好”乍一听是问题，其实不是，这只是问题导致的结果或者问题导致的现象，错把现象当问题是很多人存在的认知误区。
老板说的问题的本质应该是“今年利润比去年利润差了多少”，差的这个数值才是真正的问题所在。

所以，经过跟老板的深入沟通发现，今年的利润比去年低了30%，这才是问题的本质，如何通过运营提升30%的利润才是解决问题的关键。

接下来，要把问题分析清楚，就必须结构化的思考问题，因为这不是一个1+1=2的简单问题，而是涉及到一家公司从生产到销售到售后服务整个环节，简单分析并不能解决问题。

这时，我们就可以用到金字塔原理中的MECE原则，MECE原则全称是（Mutually exclusive and collectively exhaustive）其中ME代表相互独立，CE代表完全穷尽。

在分析问题上，MECE代表的策略就是和不遗漏不重叠，结构化层层剖析问题的本质，然后找到影响最大的那个因素。

利用MECE原则对问题进行分解后发现，原来影响利润降低的因素是内部原因中的售后服务和多出了两个竞争对手，售后服务的不专业性导致用户的续费率降低，影响了利润，竞争对手的出现瓜分了市场份额。

分析好问题的本质后，解决问题就变得更容易了，提升售后服务人员的专业性，可以通过培训也可以制定考核机制，同时提升产品力，监控竞争对手的动向。

结构化思维最大的好处就是让我们在面对一个问题时，不再是单一的通过线性的思维方式考虑问题，而是结构化的分析问题，精准的找到解决问题的方案，因为对复杂问题的分析才能真正体现一个人的能力，结构化思维就是为了分析复杂问题。

1. 结构化的原则

简单的说，结构化原则就是不重叠，不遗漏。

以终为始
知道做这件事情的目标是什么
根据这个目标倒推需要完成哪些工作和任务
做任何一件事情都必须有一个目标，才能在分析论证过程中得到预期的结果
不要先入为主，避免陷入细节
必须对各种观点进行分组，分组后端思想观点在经过不同层次的抽象后构成金字塔
分类原则MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，互相独立，完全穿尽）
相互之间具有排他性，整体而言毫无遗漏

2 结构化分析工具

逻辑树：又叫做问题树、演绎树或分解树等，是将所有问题的子问题都分层罗列。从最高层开始逐步向下扩展。
议题树：将问题分解成多个利于操作的小块并分别进行处理，在解决问题的早期还没有足够形成假设的基础。
假设树：先给出解决问题的假设方案，再举出所需的充足原因来验证或推翻该假设，较早集中于潜在的问题，加快解决问题的进程，对情况有足够的了解，能提出合理的假设方案。
是否树：列出关键问题，使用“是”和“否”来回答，按照需要采取相应行动的逻辑顺序来排列，确认对目前要做的决定有关键意义的问题，应该对事物及其他结构有良好的理解，并可作为沟通工具。
二维表格
80/20法则：是一种分析式的方法。80/20分析法用于让人注意到造成某种状况的关键原因，也就是找到那些导致80%产出的20%投入。

3 结构化思维的7个环节

Who：谁来做？
What：内容是什么、做什么？
When：什么时候做？
Where：在那里做？
Why：为什么做这件事情？
How：怎样做？
How Much：用多少时间和其他资源？

金字塔原理

《金字塔原理》、《金字塔原理：表达不清、逻辑混乱？3步走打造清晰的逻辑思维》

运用金字塔原理，来有效地组织和表达思想，让我们说出的话更有层次、更有条理。

1.运用金字塔结构，有助于形成条理清晰的表达

经过研究，我们的大脑对“7”这个数字非常敏感，一旦要记的东西超过了这个范畴，就很难能够完全记住。我们只有将头脑中有联系的想法进行捆绑，划清层次，才能更加顺畅地表达。要改变这种境地，可以从以下三点入手改善：

归类分组，构建金字塔思维结构：只要能够清楚表达的内容，肯定都运用了金字塔思维结构。举例来说，当你需要筹备一次会议时，需要安排的事情太多，如果一股脑地说出来，就容易造成思维混乱，言语不条理。这个时候，如果你按照归类分组的办法，就能够很容易地解决。一般来说，我们会采取时间顺序、空间顺序以及重要程度来进行布局，放在这个例子中，就可以表述成：
- 方案一，可以按照会议进行的流程，以时间顺序来安排统筹工作
- 方案二，可以按照会议涉及的方面，安排好会务组，媒体组，材料组等，统筹安排
- 方案三，按照会议进行过程中涉及环节的重要性，由重到轻，依次安排。
  通过特定的逻辑关系，将内容相关的分类到一组，以此将原本无序、繁杂的信息变成一个能够按照某种逻辑线串联起来的有序内容，形成一个稳固的金字塔结构。
自下而上思考，总结概括：想通过一步步的思考使你的表达有逻辑、思路清晰，我们就必须做到从底层的构建开始搭建我们的思维框架，也就是自下而上地进行思考。
比如说，我们一篇演说稿最终能够拆解成6个小句子，那也就意味着这5个句子内部肯定蕴含着某种内在的逻辑。我们在组织表达时，肯定是将这6个句子分类为3个段落，再将这3个段落整合为一篇文章。
在这个构建的过程中，我们要始终遵循三个原则：
- 纵向上：文章中任一层次的思想必须是其下一层次思想的概括。由此才能一步步地提高抽象概括出新思想，从而完成主题思想的打造。
- 横向上：每组中的思想必须属于同一逻辑范畴。只有这样，才能将这组思想中共有的东西进行提取，归纳共同点，形成更高层次的思想。比如将罗列的苹果、李子、梨归类为“水果”。
- 横向上：每组中的思想必须按逻辑顺序排列组织。按照特定的逻辑顺序排列，是写出条理清晰的文章的关键。
自上而下表达，结论先行：虽然表达形成的过程是由最底层开始，但我们将它作为一个整体进行表述的时候，遵循的是“自上而下”的表达。这是因为人的注意力是有限的，你只有先抓住了他的关注，吊起了他的胃口，才能吸引他去听接下来的内容。
所以，进行清楚表达的最理想的顺序就是，先提出总结性思想，再提出被总结的具体思想。
举例来说，你开会的时候要表达“如何提高员工工作效率”的主题。这个时候，如果你避开这个主题不提示，而是先说我们要进行工作考核、要上班少玩手机、要当日事当日毕，说了一大通，听得人要费尽心思地去自行总结归纳这些提议之间的联系，总结出合适的中心主题，而往往还没到这个时候，他们的注意力已经涣散了。

2. 3种逻辑关系，打造金字塔的内部结构

我们已经知道，要让自己的表达内容条理清晰，最优的选择就是构建内容的金字塔结构。那么金字塔结构的内部逻辑关系是什么呢？了解了它的内部结构，我们就会很容易地找到排列内容的组合方式。

《金字塔原理》中将内容的子结构分为三个部分，按照这样的子结构去构筑，可以加快我们梳理思想的过程：

序言的叙述方式：序言的目的很明确，那就是吸引读者的注意力，在告诉他目前所处背景的情况下，引起他的疑惑，并最终给予他答案的目的。
那么哪种形式能够很好地引起关注呢，无疑是讲故事的方式。芭芭拉·明托介绍了一种典型的叙述模式——SCQA模式，即在序言开头先向受众点名你要讨论问题的背景（situation），在这个背景下发生了某件事情，即冲突（complication），以此使读者提出一种疑问（question），而这种疑问你将通过后面的回答（answer）来解答。
- S（Situation）情景——由大家都熟悉的情景、事实引入。
- C（Complication）冲突——实际情况往往和我们的要求有冲突。
- Q（Question）疑问——怎么办？
- A（Answer）回答——我们的解决方案是…
  举例来说，你要进行一个演讲，传达“自律才能获得新生”的主题，那么在序言中，你可以首先介绍背景——我们都想获得有成就感的人生，然后指明冲突——但我们却每天沉浸在手机里无法自拔，这时别人会产生疑问——如何改善这种情况呢？你可以给出自己的回答——唯有通过自律才能真正获得新生。由此，一个比较完备的序言就出现了。
  序言虽然由背景、冲突、疑问、回答四个因素组成，但是它们之间的排列顺序是不固定的，为了达到特定的叙述效果，你可以采用多样的排序方式进行试验，从而达到最完美的呈现效果。
主题与子主题之间的纵向关系：用序言引出我们所要表达的主题后，就需要用小标题，即各个子主题来论证我们的主题。从形式上看，主题和子主题之间是一种“疑问——回答”式的纵向关系，而实践证明这种方式能够很好地吸引读者的注意力，也有利于清晰阐述我们的结论。
形象地来说，这种关系就是我们不断地设想对方的疑问，同时不断地解答疑问的过程。举例来说，你要向朋友介绍一本书，首先你可以告诉他这本书的核心思想是什么？然后你的朋友会疑问“怎么就能说明人家是想表达这个呢？”这时候，就需要你通过一个一个的小论点来支持你所表达的这种想法，比如说通过人物之间的关系、通过这本书的语言和结构、通过书中故事的背景等各个方面来支撑这种观点。
各个子主题之间的横向关系：在组织各个小的主题的时候，必须按照一定的逻辑顺序进行。其实，小论点之间的连接关系只有两种，演绎关系和归纳关系，而且非此即彼，不可同时出现。
- 演绎性思想。演绎性思想一般分为三段，第一段是对世界上的某种现象的表述，第二段是对第一段的主语或谓语所做的表述，第三段则说明以上两种情况同时存在时所隐含的意义。
  举例来说，演绎性思想可以呈现以下的方式：·所有的人都需要喝水（表述了一种现象）；·苏轼是一个人（解释了上一句的主语）；·所以苏轼需要喝水。（进行了演绎）
- 归纳性思想。简单地来说，归纳性思想就是你能够用同一个名词来表示思想组中的所有思想。用书中的例子来解释就是，当你看到以下三句话时：法国坦克已抵达波兰边境；德国坦克已抵达波兰边境；俄国坦克已抵达波兰边境。我们发现可以用“坦克”这个名词来总结上面三句话中的名词，因此我们可以将其归纳成“波兰将遭遇坦克入侵”。

3. 2种方法助你完美搭建金字塔结构

现在，我们对于自己所要表达的内容已经有了比较清晰的认知，对于内容的逻辑关系也有了一定的了解，但是对于如何在最后搭建一个较为完美的金字塔结构仍然有所疑惑。芭芭拉·明托为我们介绍了两种构建方法，非常容易掌握。

自上而下法（着重推荐）：自上而下来搭建你所要表达的内容是一种相对简单易行的方式。大致可以分为5个步骤：
- 提出主题思想
- 设想对方的疑问
- 写序言：背景——冲突——疑问——回答
- 与受众进行疑问——回答式对话
- 对受众的新疑问，重复进行疑问——回答式对话
  举例来说，你的上级要求你三天内完成一项工作。那么你的思维过程大致应该是：
- 1.主题是，要在三天内完成XX工作
- 2.对方的疑问：可以完成吗？
- 3.你的答案：可以
- 4.打造你的“序言”，尽量保证这个序言是大家都承认的事实，不存在新的疑问。在这个例子中就是，老板让你三天内完成工作。
- 5.现在受众会问，“我知道这个事情了，然后呢，又怎么样呢，”
  之后，你就将沿着金字塔结构继续向下思考，不断地解释可能出现的疑问，最终到你觉得已经完全解释清楚了为止。
  综上，如果我们在表达的时候采用这种自上而下的思考顺序，对方会很容易理解我们的全部思想。而这种方法也是作者芭芭拉·明托着重推荐我们使用的方法。
自下而上法：也存在一种情况，我们还没有想好自己到底要表达什么。这个时候可以采用自下而上逆向思考的顺序进行表达内容的构建，简单来说就是分三步走：
- 列出你所要表达的所有思想要点
- 找出各要点之间的逻辑关系
- 得出结论

有的时候，我进行书评写作的时候会采用这种方式。当我无法在写作前确定自己的表达主题时，我会将自己头脑中想要表达的内容进行罗列，然后去发现这些点之间的逻辑关系，用一根逻辑线将他们联系在一起，最后一个相对明晰的结论就会出现在面前，这个结论就是我要表达的主题。

四个基本特征：一分钟让你的表达有逻辑

结论先行：一段信息只有一个结论，且放在开头：这点并不陌生，在文综考试里，标准答案也是先说结果，再分析原因。同样的，商业环境里，高效是很重要的基本素质，先说结论，则能有效降低沟通成本。
企业是一个双向传播系统，从上往下传达的是命令，需要用执行落实战略；从下往上反馈的是结果，用结果验证方向。最好的方式，是减少任何冗余信息，只说结果。
上下对应：上一个层次的论点都是其下一个层次的概括。每一个结果都有原因，而原因背后还有原因，就需要针对结论做好论据的梳理。
分类清楚：每组中的论点必须属于同一个范畴。
逻辑的表现是秩序，秩序的手段是分类。分类清晰便于管理，也便于整理同类信息中的联系。这点，你从上海大妈的灵魂拷问中能体会到分类对自身定位的再教育。
排序逻辑：每组中的论点必须按照逻辑顺序来梳理。
逐个展开论据阐述时，也要遵循一定的逻辑关系，上述示例中，唐总、王经理、小孙是按照职级次序。除此之外，还有时间顺序、重要性顺序、事情发展顺序（起因经过结果）、食物链顺序等。
分类是对系统的模块进行划分，比如第一军团、第二军团；排序逻辑是模块内的逻辑再梳理，比如军师旅团营，连排小工兵。从小学开始，我们就接受秩序、顺序、次序的教育，不再赘述。

NLP思维

“NLP思维”是英国管理学家杰里米·拉萨路在《高效能人士都在用的影响力沟通技能》一书中提出的，意思是：使用神经语言来改变行为程序或行为模式的思维方式，也是帮我们实现自己想要的结果和目标的一系列方法和技巧。

英国管理学家霍金森更是提出了“NLP思维层次模型”概念：

使用NLP思维对我们工作带来的3大作用：

1.改善沟通
2.改变思维、态度、行为和信念
3.复制卓越

利用“NLP思维”的三种方法：

第一：运用“次感元”法控制自己的思维，改变我们的思维方式；
某个事件或处境已经形成了“框架”。从沟通模式中，你会意识到，外部事件通过一系列的想法和体验（即参考框架）去进行过滤（即删减、类推，特别是扭曲），从而导致不同的想法和感受。
因为解读事件的方式趋于多元化，所以，你可以尽情发挥（但不要异想天开），从最能激励你的角度去解释事件或处境。
第二：巧用“NLP换框法”，尽快实现由消极到积极的转变；
所谓“环境换框法”，就是当你考虑不同情境（时间或处境）下的同一特定行为或事件时，倾向于更加积极的想法和评价。
所谓“意义换框法”，就是当你考虑同一行为的时候，倾向于更加积极的意义诠释。比如，你可以这样问自己：“这个行为或事件还有其他的意义吗？”或者“这个事件更积极的意义是什么呢？”
意义换框法的技巧之一就是转换某个重要词汇的意思。

例如，如果一个客户说你的服务太昂贵了，你可以针对“昂贵”这个词做文章。你可以这样回答：“我们以你方所期望的价格提供优质产品。”在本章的下文中，我将深入介绍处理反对意见的方法。

第三：综合运用“NLP模拟艺术”，通过复制卓越，尽快提升自己的综合实力。
不要重新发明轮子，只要学会重新组合就可以了——安东尼·德安杰洛（作家兼教育企业家）。
NLP的前提之一就是，如果一个人与你所处的环境大致相同，而那个人可以做某事，那么，你就可以学着去做同样的事。

帕累托法则（得名于意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托）指出，80%的结果来自20%的努力，运用到职场上，80%的业绩来自于20%的职员。

我们如果想要快速的提升自己，必须找到自己可以模仿的对象，然后根据他的进程了有效复制，达到事半功倍的效果。

你可以试着这样运用模拟卓越的方法，总共有5个步骤：

①找一个人或专家，要求对方擅长于你想擅长或复制的事物；
②洞察这位专家的内心状态，比如，信仰、某种情境下的元程序以及价值观；
③在可能的情况下，观察他们完成任务的过程，也就是实际行为，因为擅长某事的人并不完全清楚他们在某个时刻所做的事情；
④当他们执行任务时，找出他们的内在状态，也就是他们的感受；
⑤采纳他们的思维和情感策略，提炼他们的精华，直到你能够复制，甚至改进他们的结果。

麦肯锡工作法

麦肯锡式解决问题的基本步骤

1.什么是“解决问题”
- （1）解决问题不是“想方设法应对发生的问题” 而是 “深入研究问题的本质：为什么会出现这种问题，应当如何做才能防止这类问题的发生？继而解决问题”。
- （2）问题解决的基本步骤：区分问题设定与解答区域—整理并将课题结构化—收集信息—建立假说—验证假说—考虑解决方案—实施解决方案。
2.解决问题的基本步骤
- （1）最重要的是一开始便有明确的目的：针对什么，应该怎么做？是谁，想要什么样的结果？换言之，要明确希望达到的状态。即：填补应有状态与现实之间的差距。
- （2）解决问题的整体流程
  通过分析问题出现的各种原因，把握问题的具体构造。
  运用逻辑树：做到不漏不重；根据事实基础进行分解；不必深究不太重要的事情。
  推导解决方案：空雨伞。空：事实，现状如何；雨：意义，这种现状意味着什么；伞：解决方案，从该意义推导出要做什么。
3.解决问题时必须注意的要点
- （1）不要过分局限于现在的状况或制约条件。不拘泥于现状，而应该站在应有状态或希望达成的状态这一高的角度想办法。
- （2）时刻保持思维的逻辑性。明辨原因与结果，找到合乎道理的思考方法或判断方法。
- （3）反复重复“为什么”
- （4）“针对谁，做什么，如何做”

结构化战略思维有四大原则

（1）数字说话：指以数字为依据，用严谨逻辑来推演；
（2）洞见优于表象：洞见是看到的纷繁无序的事件和信息，洞见是表象背后的根本原因，可见洞见优于表现是洞见的价值高于表象；
例如有包，可看到包，犹豫选择买A包还是B包，这时要思考买包的根本原因。
（3）MECE原则：它是多维度、深度细化问题，从而达到对问题的全面思考，在逻辑层面预测未来；
（4）假设为前提：在决策过程中根据已有的有限数据先提出问题动因或解法假想，然后以此收集足够的数据证真或伪。如果收集的数据不能完全支持已经提出的假想，要及时调整假想，然后重复收集数据进行验证，直到假想能被数据支持成为洞见。

目标管理法

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业务的现代管理方法。

目标管理两个核心是：构建目标共识，实现自我驱动。

构建目标共识：
- 将战略转化为有效目标：目标共识的基础是服务于现阶段的战略
- 将目标转化为行动步骤：目标公式的效度取决于行动步骤地清晰
- 将目标赋予认同它的人：目标共识的动力来自于人事匹配
实现自我驱动：
- 激发对于未来的向往：自我驱动的动力来自于愿景的认同
- 进行有针对性的沟通：自我驱动的强度取决于沟通的艺术
- 关注员工成长：自我驱动的持久源自持续性地关爱

目标沟通六原则

解释目标带来的好处：每个人最关心自身利益
充分同步信息，避免“认知偏差”：信息不对称是结果偏离的因素之一
鼓励下属自己设定自己的工作目标：个人目标与组织目标的一致性是实现自驱的关键
分析实现目标所需的资源和条件，循序渐进：先易后难，详细分解近期目标，概括远期目标
适当满足对方的心理需求：影响个体目标实现的核心因素是动机、能力和人员
适当关注对方的风格：统一频度的沟通最顺畅。

设定目标的6大条件

合理
明确
可达成
有期限
有挑战
可衡量

合理定目标的4个法则

1.”今天最好的表现是明天最低的要求。“
2.目标是跳一跳才能够得着的。什么是跳一跳才能够得着？目标必须具备挑战性，不能一抬手就够着了。容易达成的目标会让人丧失激情，安于现状。但又不能太高，全力蹦起来也够不着，太高的目标会让人觉得无望，容易丧失执行的信心。
3.先拍脑袋，之后用数据证明并修正。怎么拍脑袋？有一个词叫“手感”，手感的意思是在做业务的过程中，根据我们的经验、直觉判断，觉得这个事情应该拿捏得重一点儿还是轻一点儿，这就叫作手感。
通常我们做目标预测比较常见的是财务和数据部门做的预测，员工会根据前几年的业务历史数据、目前的市场变化、竞争对手等因素，把这些信息整合起来，最后确立一个合理的目标。但财务做的预测跟现场端通常不一样。为什么呢？因为他忽略了一个重要因素——团队中人的因素。领导过业务团队的人应该知道，人的士气、精神状态对业务起决定性作用，这往往是财务部门不能预测的。这就需要管理者对团队的士气、精神状态，还有友商端、客户端的状态有一定了解并做出市场端的判断，这就是手感。所谓手感就是管理者通过长期陪伴积累的判断。管理者在定目标时一定要先看员工端、客户端、友商端的状态，根据手感定一个目标，然后再进行数据分析，看看目标的合理性，确定到底是太激进了，还是过于保守了。比如，有时我会在财务报给我的目标上加100万元作为我的团队目标，因为在上个阶段的执行过程中，我的团队的士气、默契度均有所上升，客户对我们的信任也逐渐增加，所以我预判会有更好的结果。这些并不是财务能预测出来的。
4.总体目标必须是每个人的目标的总和。

review法

一些厂的参考方式：

【笔记】思维逻辑随手记（持续）